Файл: Построение организационных структур (ООО «Мебель Плюс»).pdf

Матричная структура позволяет:

· Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями;

· Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

· Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;

· Усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;

· Организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспределения задач в системе управления;

· Применять современные методы управления;

Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшении стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства.

На предприятии или в любом процессе производственной деятельности между сотрудниками устанавливаются различные производственные связи. Они могут носить совершенно различный характер: информационный, управленческий, технологический, трудовой, финансовый. В целом, эти постоянные производственные связи образуют организационную систему управления.

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, которое тесно связанно с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между сотрудниками организации. В этой структуре протекает весь управленческий процесс. В нем принимают участие менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Организационную структуру можно сравнить с каркасом здания, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно, качественно и эффективно.

По сути дела, организационная структура определяет эффективное распределение обязанностей и полномочий внутри организации.

Обычно, ее отображают в виде графической схемы, элементами которой являются должностные позиции.

Как принято, выделяют три элемента организационной структуры: звено управления, уровень управления и связи управления. К звенья управления относятся структурные подразделения, отдельные специалисты, а так же менеджеры, осуществляющих регулирование деятельности нескольких структурных подразделений. Совокупностью звеньев управления, принимающих решения и имеющих одинаковы полномочия называют уровнями управления. В иерархически построенной системе управления имеются, как минимум, два уровня управления. Посредством связей управления формируются отношения (отношения управления, отношения подчиненности). Вертикальные связи отражают взаимоотношения руководящих и подчиненных звеньев, горизонтальные – взаимоотношения равноправных звеньев одного уровня.

Итак, мы рассмотрели понятие и элементы организационных структур управления. Теперь рассмотрим основные принципы построения ОСУ.

Для достижения поставленной цели необходима определенная стратегия ее достижения. Поэтому нужно разработать именно т организационную структуру управления, которая поможет достичь желаемого результата. Как это сделать? Рассмотрим основные шаги в формировании ОСУ.

Итак, первым шагом является определение и формулировка целей и задач, разработка стратегии.

Следующим шагом будет деление организации по горизонтали на крупные блоки, которые соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение видов деятельности линейных и штабных подразделений.

Далее мы устанавливаем соотношения полномочий различных должностей. То есть руководство устанавливает цепь команд, производит дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию.

И последним шагом в построении организационной структуры управления является определение должностных обязанностей и возложение их выполнения на конкретных лиц. Руководство может разрабатывать конкретные задачи и закрепляет их за исполнителями, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.^[7]

Но нужно учитывать то, что выбор и построение организационных структур оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Основными из них являются функции управления, их состав, содержание и объем.

Кроме этого на структуру управления также влияют: масштабы производства, сложность производства, характер выпускаемой продукции, применяемые технологии, характер научно-технического прогресса и методы его осуществления, степень концентрации, специализации и кооперирования производства, размеры и территориальное размещение производства. Наряду с факторами, влияющими на структуру, существуют и факторы, оказывающиеся по влиянием организационных структур управления: кадры, техника, технология управления, организация труда.

Рациональность построения организационной структуры определяется оптимальным количеством внутренних и внешних связей

объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта. Таким образом, при формировании структуры управления приходится учитывать много факторов одновременно: цели,

функции, объем работ, норму управляемости, воздействие личности работника, применяемые средства техники управления и другие.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

 обладать пригодностью, надежностью и обеспечивать управление на всех уровнях;

 иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

 быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

 быть экономичной.

В заключение, можно сделать вывод, что организационные структуры управления играют важную роль, так как способствуют организационной эффективности. У каждой организации структура разная. Она может состоять из различных элементов, в зависимости от целей, функций и деятельности организации. Но ее отсутствие создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Построение организационной структуры управления является важнейшим процессом в организации, как на этапе создания организации, так и при изменении существующей структуры. Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, а так же требованиям к ним. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия свои сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

В обязанности управляющего производственным отделением входит:

· Тщательная подготовка производства;

· Рациональная организация труда;

· Оптимальное использование сырья, материалов, энергии;

· обеспечение полной загрузки производственных мощностей (оборудования);

· улучшение качества выполняемых операций;

· контроль за исполнением обязанностей подчиненными ему работниками.

Руководитель производственного отделения обязан обеспечить наиболее полное использование имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов для достижения результатов с наименьшими издержками производства при высоком качестве выпускаемой продукции.

1.2 Методы проектирования организационных структур

Выделяют следующие методы построения организационных структур:

1. разделение по функциям

2. разделение по производимой продукции

3. разделение по группам потребителей

4. разделение по этапам производства

5. разделение по рабочим сменам.

6. разделение по географическому положению.

7. комбинированное разделение.

1. Метод разделения по функциям - это формирование управленческой единицы, осуществляемое по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровни всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы. Отделы и службы управления разделяются на следующие отдельные главные группы: технически, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива.^[8]

Преимущества метода разделения по функциям следующие:

Выделение относительной важности каждой управленческой функции;

Высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

Недостатками этого метода являются:

Усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;

Затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам;

Расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.

2. Метод разделения по производимой продукции. Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т.д., но независимо от других управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений.

Основные преимущества этого метода - это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации. Недостатки метода следующие:

· Независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;

· Не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия;

· Узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление различными функциями единицы.

3. Метод разделения по группам потребителей. Используется на предприятиях, имеющих дело с различными группами потребителей. Этот метод применяется для формирования управленческих подразделений. Которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т.д. в соответствии с требованиями каждой группы потребителей. Такой метод обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности различных управленческих групп, невозможность использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий.

4. Метод разделения по этапам производства. Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции независимо от другой единицы. Такой метод позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-то этапа. Здесь достигается высокая степень непосредственного контроля. К недостаткам такого метода относят затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимонезависимости этапов друг от друга. Узкая специализация руководителя единицы усложняет для него управление всеми функциями.^[9]

5. Метод разделения по рабочим сменам. На большинстве производственных предприятиях применяется сменная работа. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется генеральному директору. Этот метод используется при организации управления производством.