Файл: Системный подход при анализе потенциала организации.pdf

В ТЦ METRO товары расположены логичным образом, много персонала в магазине у которого свободно можно спросить о местонахождении и наличии нужного покупателю товара.

В магазине TESCOMA отличный персонал и много стрелок и указателей. которые облегчают поиск товара

В «Посуда центре» удобное расположение товаров по категориям, консультанты всегда в свободном доступе и консультируют с выбором товара и поиском его местонахождения и наличия.

• имидж (на имидж влияет как появление на россиком рынке. известность, а так же уровень сервиса):

1. IKEA в России с 2000 года, известная марка во всем мире.
2. Сеть магазинов «Уютерра» основана в 2004 году.
3. АШАН на российском рынке известна с 2003 года.
4. ТЦ METRO с 2005 года в Росии и с 2007 года на сибирском рынке.
5. TESCOMA с 2000 года в России, известна по миру.
6. «Посуда центр» с 2001 года на в Росии, но сеть развивается успешно лишь на российском рынке.

Таблица 1. Выявление характеристик отрасли для построения карты стратегических групп.

Рисунок 3. Средняя сумма чека.

Из данной диаграммы мы видим, что самая большая сумма покупателя у магазина ТЦ METRO, у «Ашан» самое маленькая средняя сумма чека. Посуда центр имеет средний размер чека.

Рисунок 4. Карта стратегических групп по параметрам: удобство расположения и уровень цен.

Исходя из построения карты стратегических групп по двум параметрам: уровень цен и расположение, видно, что все рассматриваемые магазины расположены достаточно удобно для покупателей, а вот уровень цен разбросан, «Уютерра» магазин с самым высоким уровнем цен, а у магазина «Посуда центр» отличное расположение и уровень цен ниже среднего.

Рисунок 5. Карта стратегических групп по параметрам: уровень сервиса и широта ассортимента.

Из карты стратегических групп по параметрам: уровень сервиса - ассортимент, видно, что ТЦ МЕТРО и Посуда центр занимают одно стратегическое пространство, так же в целом по графику видно, что магазины сгруппированы. Это значит, что по данным критериям у «Посуда центра» есть крупные конкуренты. Перед «Посуда центром» стоит проблема, либо расширять ассортимент, либо поднимать уровень сервиса.

Рисунок 6. Карта стратегических групп по параметрам: степень квалификации персонала и имидж магазина.

У «Посуда центра» очень много конкурентов, причем в некоторых показателях, таких как имидж, он проигрывает IKEA, ТЦ МЕТРО и Tescoma. Но «Посуда центр» значительно выше уровня магазина «Ашан» и на одном уровне по имиджу с «Уютерра». Степень квалификации персонала у «Посуда центр» высокая. Перед магазином «Посуда центр» стоит проблема с персоналом и обслуживанием покупателй, необходимо повысить уровень сервиса, либо улучшать имидж.

Исходя из карты стратегических групп и 6 показателей оценки, можно сделать вывод, что главными конкурентами «Посуда центр» является ТЦ МЕТРО, по всем показателям, кроме квалификации персонала и расположения. Такие магазины как IKEA и Tescoma выигрывают по показателям: имидж и ассортимент. Так же можно сделать заключение, исходя из построенных карт стратегических групп, что «Посуда центру» необходимо провести работу с персоналом, то есть улучшить квалификацию персонала или же улучшить уровень предоставляемого сервиса.

Произведем оценку конкурентоспособности вторым методом (анализ конкурентной позиции фирмы).

Таблица 2. Оценка конкурентоспособности вторым методом.

Из приведенных показателей ключевых факторов оценки можно сделать заключение, что «Посуда центр» имеет достаточно высокие оценки. Сдает оценочные позиции на 1 балл по двум весомым показателям: по точному удовлетворению покупательских запросов и по широте диапазона товаров. Аналогично, так же как и при постройке карты стратегических групп выявлена проблема широты ассортимента, а так же следствие проблем с уровнем сервиса – точное удовлетворение покупательских запросов.

Магазин IKEA имеет конкурентное преимущество над всеми магазинами. Имеет лишь одну 4, по причине не очень удобного расположения.

Третий метод «эталона» (графический метод).

Произведем графический метод по следующим показателям:

1. Персонал (квалификация, уровень обслуживания);
2. Ценовая категория товара (уровень цен);
3. Имидж компании (имидж на рынке посуды и сопутствующих товаров);
4. Широта ассортимента (широта предоставляемых товаров, широта поставщиков товара);
5. Послепродажное обслуживание (гарантийное обслуживание);
6. Скидки, акции (проводимые магазином скидки, акции).

Рисунок 7. Оценка конкурентоспособности графическим методом «эталона».

Исходя их построенной диаграммы видно, что ситуация «Посуда центр» в сравнение с магазином IKEA имеют разные слабые места. Ели у IKEA мало скидок и акций, привлекающих покупателей и высока ценовая категория, то у «Посуда центра» обратная ситуация и эти показатели являются сильными сторонами. Как и по остальным критериям оценки, показатель «Персонал» ниже по сравнению с остальными, а также послепродажное обслуживание явно недостаточное.

Следующим, четвертым методом является анализ конкурентных сил («Пять сил Портера»).

1. Угроза появления новых конкурентов

Угроза появления новых конкурентов зависит от «высоты» большого числа входных барьеров в отрасль торговли посудных товаров в г. Новосибирске. Входные барьеры в отрасль могут иметь множество форм.

• 1. Капитальные издержки новичков для входа в отрасль.

Если новые магазины с ассортиментом посуды будут осуществлять вход на рынок, то для них капитальные издержки будут достаточно велики, следовательно, угроза появления новых конкурентов невысока, но все же очень возможна. Почему на рынок войти достаточно трудно? Все потому что конкуренция достаточно высока в данной области предоставления товаров. Конкуренты на рынке имеют разный уровень, у каждого свои преимущества и слабые места, так что при выборе магазина для покупки, покупатель может расставить приоритетные пункты для своего выбора и приобрести товар там где ему посчитается удобнее и выгоднее.

• 1. Верность бренду и расходы на переманивание потребителей.

У «Посуда центра» за несколько лет существования появилось много постоянных покупателей, этому способствует удобное месторасположение. Но, продается исключительно товар-посуда. Конкуренты дают возможность клиентам получить в одном магазине и другие необходимые товары. Но люди в «Посуда центр» идут целенаправленно, по крайней мере постоянных покупателей какому-либо магазину будет трудно переманить.

• 1. Действия контролирующих органов.

Правительственные органы могут запретить или ограничить доступ на определенный рынок с помощью лицензий и разрешений. Установленные правительствами разных стран высокие стандарты безопасности и защиты здоровья, окружающей среды, лицензий на товары и т.д. затрудняют проникновение на рынок, повышая затраты компаний на начальном этапе.

Поставщики магазина должны так же иметь лицензию на производства товара и его дальнейшую реализацию, они должны быть проверены. Магазин, реализующий товары своих поставщиков так же должен иметь лицензию на продажу, должен следить за качеством предоставления товаров (хранения, перевозки и т.д.).

• 1. Недоступность каналов сбыта.

Новичку в отрасли приходится бороться за равный доступ к каналам сбыта, искать своих поставщиков, что может повлечь дополнительные затраты. Чем прочнее связи действующих на рынке товаров посуды г. Новосибирска, тем труднее выйти на рынок новичкам. Крупные, известные магазины имеют достаточно прочные каналы сбыта, исходя из качества предоставляемых товаров, месторасположения и т.д. В этом случае новым конкурентам - магазинам будет трудно проникнуть в отрасль.

• 1. Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов.

Добиться более или менее значимой экономии от масштаба производства в этой отрасли возможно. Использование при производстве новых товаров более современное оборудование, материалы.

• 1. Сопротивление, оказываемое существующими фирмами.

Магазины, существующие в настоящее время, окажут сильное сопротивление появляющимся конкурентам, что проявится как в ценовой, так и неценовой форме. Это создаст большие трудности для магазинов - новичков.

Таким образом, анализируя обстановку в г. Новосибирске по приведенным выше факторам. Можно сделать вывод, что угроза появления новых конкурентов существует, и этот фактор оказывает значительное влияния на силу конкуренции на местном сегменте рынка - сейчас и в обозримом будущем. Так как этот фактор для магазина значим.

1. Соперничество существующих в отрасли компаний возможно по разным параметрам: по цене, качеству, ассортименту. Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти показатели.

Каждый из конкурентов на рынке что-то предпринимает, чтобы вырваться вперед. Примером могут служить такие действия:

• Повышение качества товара, поиск новых поставщиков более высокого уровня или повышение качества производства поставщиков.
• Увеличение ассортимента, за счет новых поставщиков или закупка новых товаров у уже имеющихся поставщиков, является неотъемлемой частью для привлечения новых покупателей.
• Уровень цен, магазины проводят акции, чтобы покупатели шли за покупками к ним, либо предоставляют товар должного качества в соответствии с ценой, возможны какие-либо уникальные товары. Конечно, если компания себе уже установила хороший имидж, то она может позволить продавать товар по более высокой цене за счет «имени» магазина.

1. Возможность покупателей «торговаться».

Степень давления со стороны потребителей зависит:

• От возможности потребителей диктовать условия поставок. Магазин, предоставляющий свой товар поставщикам должен в первую очередь проявлять глубокий интерес к потребностям покупателей, актуальности товаров в данном городе, районе, улице. Ведь если район отдаленный и там проживает средний и низкий слой населения, то нет необходимости продавать в магазине сервизы по облачной цене.

«Посуда центр» имеет в своем ассортименте абсолютно разную категорию товаров, что хорошо сказывается на продажах своих товаров.

• От уровня конкурентной значимости воздействия между компанией и потребителями.

«Посуда центру необходимо следить за проблемой предоставления сервиса и консультационных услуг в магазине, от этого очень зависит поведение покупателя.

1. Возможность поставщиков «торговаться».

Это важное звено в системе создания и распространения потребительской ценности компании. Поставщики магазинов-конкурентов могут оказывать конкурентное давление, если могут обеспечить отдельным игрокам рынка посуды более выгодные условия с точки зрения цен, качества. Любая мелочь может влиять на товар магазина. Даже интерьер магазина и его удобное расположение товаров очень влияет на продажи. Магазинов посуды на рынке много, а значит и цены для покупателей более менее адекватны. Следовательно, конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается.