Файл: Проектный контроллинг (место контроллинга в текущей системе управления проектами).pdf

Рис. 1.2 Система обратной связью третьего порядка

Из рисунка 1.2 видно, что система обратной связью третьего порядка содержит те же основные элементы, что и система с одним контуром. Имеются входные показатели, процесс, выходные показатели и контуры обратной связи. Здесь подается информация о выходных показателях в «компаратор» (устройство сравнения), который сравнивает их с показателями первоначального плана. Если существует расхождение, эта информация передается в «регулятор», который определяет, вызвано ли расхождение чем-нибудь некорректным в процессе, во входных показателях или непосредственно в плане.

Длительность проекта а так же его стоимость может отличаться от запланированной вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта или непредвиденных обстоятельств в самой организации. В действительности лишь 5% проектов реализуются в соответствии с первоначальными планами. Чем сложнее проект, тем чаще возникает необходимость корректировки задач и сроков исполнения, тем большая нагрузка ложится на систему управления проектом, а также на ее подсистемы планирования и контроля. Так же в ходе реализации проекта могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например, из-за сдвига сроков начала проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, непредвиденных технических затруднений, изменений внешних условий или временных оценок и ресурсных ограничений для работ.

Однако все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ и т. д.

1.3 Особенности контроллинга проекта

Требования к контроллингу проекта вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех ответственных и определяются состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроллинга проекта необходимы:

- Спланировать все предстоящие работы;

- Оценить временя, ресурсы и затраты;

- Настроить учет фактического выполнения поставленных задач и затрат по времени;

- Организовать переоценку времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;

- Запланировать периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия, в случае, если они необходимы. Например, если происходит задержка окончания отдельных работ, то, например, ускорить их выполнение можно за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром параметров работ, а может потребовать разработки совершенно новой модели выполнения, начиная с текущего момента и до финальной точки проекта.

Принципы построения эффективной системы контроля применяются для эффективного управления в рамках оперативного цикла проекта, который требует проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы контроля. Посредством обратной связи фактическое использование ресурсов может сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии планирования. Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля.

Наличие конкретных планов. Планы должны быть четко структурированы, зафиксированы и доведены всем участникам проекта. Это поможет обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и не осуществляется контроль над их изменениями, то и контроль над проектом в целом может быть потерян. Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов.

Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в деятельности реализации проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. Так же необходимо убеждать и мотивировать проектную команду в необходимости тех или иных действий. В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, коррекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики:

Время;

Объем работ

Стоимость.

Так же руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой. Важным для анализа хода работ параметром является текущая дата (пороговая дата), которая представляет собой как бы момент времени, относительно которого производится анализ. Состояние работ по проекту оценивается относительно пороговой даты.

Основные методы анализа проводимых работ, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ и анализ фактической выработки на текущую дату.

Руководство должно установить периодичность сбора данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на затраты по оставшемуся объему работ. Другими словами, руководство должно организовать процессы контроля проекта.

Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные:

- Общий контроль изменений;

- Ведение отчетности по проекту;

- Контроль изменений содержания;

- Контроль сроков;контроллинг управление проект

- Контроль затрат;

- Контроль качества;

- Контроль риска.

Процессы контроля проекта взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как общий процесс, состоящий из более мелких процессов. Например, совместная реализация процессов ведения отчетности, контроля изменений содержания, контроля расписания и контроля затрат может быть представлена в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов и измерения прогресса и проведения корректирующих действий для достижения целей проекта (рис. 1.3):

- Отслеживание (сбор и фиксирование фактических данных в отчетах, отражение степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям);

- Анализ (оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными);

- Корректировка (планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений).

Рис. 1.3 Обобщенная схема процесса контроля исполнения проекта

Таким образом управленческий процесс включает в себя контроль окончательных результатов как заключительную фазу управления. Эта производственная функция состоит из определения действительных значений и их сравнения с заданными значениями, чтобы принять решение о результате реализации. Если наблюдается расхождение между заданными и действительными значениями, необходимо найти причину этого.

Контроль — это процесс определения, оценки и информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа. Все эти составляющие находятся в неразрывном единстве и взаимосвязи. Планирование дает информацию о заданных значениях. Учет предоставляет информацию по фактическим показателям. Все это связано с целями деятельности. Реализовать все эти функции в комплексе проекта позволяет система контроллинга.

2. Практические аспекты контроллинга проекта

2.1 Мониторинг работ по проекту и анализ результатов

Мониторинг — это контроль, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Первый шаг – это сбор и обработкa данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ и оценивать предстоящие работы. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах.

При разработке системы сбора информации менеджер проекта должен в первую очередь определить состав собираемых данных и периодичность сбора. Решения по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий. Детальность анализа в каждом конкретном случае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если основным приоритетом является своевременность выполнения работ, то методы контроля использования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде.

Методы контроля фактического выполнения подразделяются на:

- метод простого контроля, который также называют методом «0—100», при котором существуют только две степени завершенности работы: 0% и 100%. Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут ее конечный результат;

- метод детального контроля, который предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения работы. Данный метод более сложный, поскольку требует оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения. Для этого организации, реализующие проекты разрабатывают свои внутрикорпоративные шкалы для оценки степени выполнения работ.

Отметим, что точное представление о состоянии выполняемых работ проекта метод «детального контроля» дает только в том случае, если оценки завершенности работ делаются корректно. В большинстве же случаев применение метода «0—100» в сочетании с достаточной степенью детализации задач дает приемлемые результаты.

Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детального контроля:

- метод 50/50, в котором имеется возможность учета некоторого промежуточного результата для незавершенных работ;

- метод по вехам, который применяется для длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы.

Используя один из этих методов, менеджер может разработать интегрированную систему контроля, которая позволяет сосредоточить внимание на степени завершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах проекта и удовлетворяет критериям обоснования финансирования.

Данные, необходимые для контроля основных параметров проекта, представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Критерии для контроля и требуемые данные

Поскольку оценки выполнения проекта в целом и отдельных его этапов рассчитываются на основании данных о выполнении детальных работ, важно на этапе разработки системы контроля выбрать соответствующие весовые коэффициенты для определения обобщенных показателей.