Файл: Проектный контроллинг (место контроллинга в текущей системе управления проектами).pdf

Вес работы может устанавливаться в соответствии с ее плановой стоимостью. Плановая стоимость является достаточно надежным показателем значимости работы. Иногда расходы и объемы работ не связаны напрямую.

Собранные данные используются для расчета прогресса выполнения работ проекта по показателям [1—3]:

- Время;

- Стоимость;

- Качество;

- Организация проекта;

- Содержание работ.

Для измерения прогресса могут использоваться различные шкалы в зависимости от специфики выполняемой работы.

Измеримые работы, для которых могут определяться дискретные приращения в соответствии с определенным графиком выполнения, завершение которых приведет к конкретным материальным результатам.

Работы влияния, которых нельзя разбить на дискретные запланированные приращения — работы типа поддержки и руководства проектом, лоббирования во властных структурах и т. д.

Контроль прогресса в реализации проекта — это сравнение запланированных и реализованных к соответствующему сроку промежуточных или конечных результатов.

С момента начала исполнения проекта задача оценки фактических параметров работ и сравнения их с запланированными становится основной обязанностью менеджера. Фиксация исходного плана необходима для отслеживания процесса его выполнения и выявления будущих проблем. Плановые показатели должны быть утверждены соответствующими руководящими органами и документально оформлены до начала работ.

Для учета фактических данных и систематического обновления информации о состоянии проекта должна быть принята процедура обновления. Обычно организация одновременно выполняет несколько проектов, находящихся на разных стадиях завершенности. Сложность может возникнуть в том, что менеджеры проектов, ключевые ресурсы или сотрудники удалены друг от друга. Все эти существенные обстоятельства должны учитываться при запуске проекта.

Фактическая информация по выполнению работ не оказывает влияния на базовый план. Базовый план является основанием для измерения прогресса. Базовый план должен быть неизменным и использоваться для сравнения с текущим состоянием дел.

Сроки окончания работ является наиболее очевидными для контроля и анализа. Если были обнаружены задержки в достижении ключевых вех проекта, то, скорее всего, весь проект будет задержан на соответствующий срок.

Фактическая информация используется для составления новых графиков, базирующихся на реальных данных. Для каждой работы оценивается ее состояние:

Начало;

Окончание;

Выполненная продолжительность;

Остающаяся продолжительность;

Вычисляются новые продолжительности для выполняющихся работ (эти новые продолжительности, которые могут быть длиннее или короче продолжительности по базовому плану, перемещают все последовательные работы по графику, и это влечет изменение дат работ, которые еще не начаты. Что влечёт за собой новую дату завершения проекта)

После первого же отчета с фактическими данными получаются два графика работ: базовый график и текущий график, основанный на реальной картине дел. Основа оценки состояния проекта заключается в сравнении этих двух планов.

Отметим, что отчет по проценту завершения часто не дает разработчику полезной информации по прогрессу в работе — например, как в случае работ, которые достигли 80% завершенности, а затем оставшаяся часть работ выполняется в течение 50% или более общего времени их выполнения. С другой стороны, отчет по выполненной продолжительности дает возможность оценить время, затраченное на выполнение работы, но не рассматривает, сколько дополнительных усилий потребуется для ее завершения. Для обеспечения полноценной поддержки необходимо использовать комплекс методов и набор стандартных отчетов, обеспечивающих его существенной и важной информацией.

Общая продолжительность работы по времени всегда равна сумме уже прошедших рабочих периодов к данной дате и оценки числа необходимых будущих рабочих периодов. Использование методов планирования временных параметров проекта позволяет легко пересчитать даты окончания всех работ.

Выполнение и потраченное время являются весьма информативными показателями, так как часто существует значительное несоответствие между количеством времени, которое проект использовали к текущей дате, и действительными результатами. Было разработано много различных методик для анализа степени выполнения работ по отношению к потраченному времени.

Подходы, основанные на объеме фактической реализации, заменяют линейную процедуру подсчета сроков завершения работ на анализ степени достижения целей, основанный на сопоставлении затраченного времени и выполненных при этом объемах работ. Метод начинается с разбивки работ на промежуточные результаты, которые являются достаточно детальными для того, чтобы иметь четкое и достоверное представление о состоянии выполнения работ. Сроки не должны расставляться более, чем на два или три месяца, а пакеты работ, связанные с получением какого-либо результата, не должны быть длиннее нескольких недель. Расположение для таких контрольных точек определяется исходя из специфики проекта.

В процессе выполнения проекта проводится анализ состояния проекта по факту, принимая в расчет полностью законченные работы, достигнутые промежуточные результаты, а также поддающиеся измерению и оценке завершенности работы, находящиеся в процессе выполнения.

Оценки по выполненным и предстоящим объемам работ также могут быть полезны для:

- пересмотра оценок длительностей работ;

- определения причин задержек;

- стоимостного анализа на основе факта.

Пересмотр оценок длительностей работ проводится, если на стадии планирования использовались ошибочные оценки для определения длительностей работ на основе их объема, это неизбежно проявится в отчетах о фактическом выполнении. В данном случае оценки длительностей должны быть пересмотрены.

Определение причин задержек проводится на основе совместного анализа отклонений от плана по времени и выполненным объемам работ, что может дать менеджеру начальные идеи о причинах задержек.

2.2 Принятие решений и управление изменениями

Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Чем раньше корректирующие действия предприняты, тем лучше.

Пять основных возможных вариантов действий чаще всего используются в случае отклонения проекта от плана:

1. Найти альтернативное решение. Для начала необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ;

2. Пересмотр стоимости. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов;

3. Пересмотр сроков. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости;

4. Пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута;

5. Прекращение проекта. Это сложное решение, но оно должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды.

Важным элементом контроллинга проекта являются вопросы управления изменениями.

Управление изменениями представляет собой процесс прогнозирования и планирования будущих изменений и фиксировании изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, плане, сетевом графике и т. д.) для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте.

Изменения могут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность реализации.

Причинами внесения изменений может последовать невозможность предвидения на стадии разработки проекта новых проектных решений, а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков из-за непредвиденных работ.

Общий контроль изменений осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте; для определения уже совершившихся изменений в проекте; для управления изменениями в проекте по мере их появления.

Общий контроль изменений включает:

- поддержание и обновление базового плана проекта, применяемого для сравнения с планами, формируемыми в процессе выполнения проекта. Корректировка базового плана связана исключительно с изменениями содержания проекта;

- обязательное изменение содержания проекта при изменении содержания его результата (продукта, товара, услуги и т. д.);

- координацию и согласование изменений во взаимосвязанных видах информации, функциях, процессах и процедурах управления проектом.

Для общего контроллинга изменений используется набор формальных процедур, установленных внутрифирменным стандартом реализующей проект организации, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Это может быть, например, сложившаяся в организации система документооборота. Если такой системы нет, то команде проекта необходимо разработать подобную систему или адаптировать специальные программные оболочки в которых реализованы наиболее распространенные и зарекомендовавшие себя на практике методы и средства управления изменениями. Ведь создание системы в этом случае становится весьма важной частью проекта. Для контроля изменений применяются также процедуры обработки изменений, которые могут быть утверждены без предварительного рассмотрения (например, в ходе регламентных работ с ограниченным временем принятия решения или при возникновении чрезвычайных ситуаций). Для таких заранее оговоренных случаев подсистема контроля изменений должна позволять «автоматически» утверждать выделенные категории изменений. Как и любые другие изменения, эти изменения должны быть в обязательном порядке задокументированы, чтобы не возникло проблем в дальнейшем из-за отсутствия информации о реальном состоянии дел по проекту.

Результаты общего контроллинга изменений содержат: модифицированный базовый план проекта с учетом утвержденных изменений, которые в обязательном порядке доводятся до сведения участников проекта.

Функции общего контроллинга изменений закрепляются за группой контроля изменений, которая несет ответственность за утверждение или отклонение запросов на изменения. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками проекта. В больших и сложных проектах может работать одновременно несколько комиссий, которые будут отличаться между собой обязанностями и правами. Контроллинг изменений содержания проекта осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям содержания проекта; для определения изменений содержания проекта; для управления изменениями содержания проекта при их появлении.

Входные данные контроллинга содержания включают в себя описание информации о результатах деятельности (в виде тех или иных отчётов); документацию о конечных результатах проекта (в виде чертежей, спецификаций, описаний, технических заданий и т. д.); запросы на изменения; порядок действий по управлению содержанием, по учету, идентификации и интеграции изменений в проекте, а также как часто, с какой периодичностью допускаются изменения.

Для контроля содержания утверждается регламент, в соответствии с которым производятся изменения, определяются форма и последовательность прохождения документов по изменениям, уровень и полномочия лиц, ответственных за принятие, согласование или отклонение изменений. Если проект выполняется в соответствии с контрактом, то все изменения должны быть согласованы с участниками данного контракта. Контроль невозможен без установленных процедур оценки результатов деятельности, позволяющих определять величину отклонения от плана, причину этого отклонения и необходимость корректирующих действий. Для любого проекта перепланирование будет является одним из характерных моментов, так как проекты редко выполняется в соответствии с изначально составленным планом. Возможные изменения содержания могут привести к изменениям СРР и необходимости переутверждения базового (директивного, целевого) плана.

Таким образом, в идеальном случае контроль реализации изменений представляет собой комплексную технологию управления проведением изменения проекта с соответствующим набором документации и распределением обязанностей.