Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий.pdf
Добавлен: 29.04.2023
Просмотров: 313
Скачиваний: 1
Именно поэтому лучше поставить в известность сотрудников о всех существующих ситуациях, при которых предусмотрена выдача премиальных. Если посмотреть с другой стороны, премия становится атрибутом ежемесячного дохода, то со временем она теряет свою мотивационную силу.
Следующий способ материальной мотивации очень распространен в сферах торговли и оказания услуг. Это процент от выручки, суть которого состоит в том, что у работника нет предельного размера заработка, а зависит от уровня профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров и услуг. Есть компании, которые делают ставку на квалификацию своего персонала и в качестве мотивации используют премию за профессионализм. Это поощрение начисляется согласно результатам аттестации, оценивающей результаты работы персонала и соответствие его занимаемой должности.
Также в число материальной мотивации входят различные бонусы[7], но очень часто их фиксированная сумма становится демотивацией. Фиксированная сумма выплат не способствует желанию увеличить достигнутый результат, так как размер выплат не увеличится. Исходя из этого, для повышения мотивации лучше использовать разветвленную систему платежных бонусов.
Для высшего звена управления предприятием предусмотрено дополнительное вознаграждение, которое выдается за вклад в улучшение общих финансовых или производственных показателей предприятия, таких как повышение общей прибыли, снижение издержек и т.д. Бонусы могут быть как командными, так и личными. Командный бонус выражается в премиальном вознаграждении группы за достижение определенных целей, например, увеличение продаж. При начислении таких бонусов, следует учитывать, что поощрение одной группы имеет место быть в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры предприятия связаны между собой, и поощрение только одной вполне может демотивировать другую.
Стоит отметить, что при всей универсальности и эффективности денежных поощрений, использование только материальной мотивации не принесет оптимально желаемого результата. В любом коллективе все люди с разными жизненными установками и ценностями, к тому же на сплочение коллектива премии и бонусы практически не влияют. Более того, материальные поощрения, которые рассчитываются на основе результатов выполненной работы, могут варьироваться даже у людей, которые занимают одинаковое положение в служебной иерархии. Очень часто, именно это вызывает недовольство и не способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Практически всегда существует необходимость моральной компенсации и уравновешивающего фактора, в роли которого и выступают методы нематериального поощрения.
Нематериальная мотивация – это вид стимулирования работы сотрудника без использования денежных ресурсов.
Основной сложностью применения систем нематериальной мотивации является то, что для каждого конкретного коллектива необходима индивидуальная корректировка стандартных схем.
Существуют общие принципы[8], действенные в большинстве случаев, но, чтобы мотивация была максимально эффективной, следует подстраивать ее под интересы каждого сотрудника. Отсюда следует вывод, что, сколько персонала – столько и должно быть способов мотивации, потому что у каждого работника восприятие одних и тех же ситуаций разное. Для одного работника большой мотивацией может быть устное поощрение начальства, а для другого это совершенно обыденное признание его хорошей работы. При большом количестве работников, подобрать индивидуально системы и способы мотивации не реально. Исходя из этого, многие руководители выводят среднюю модель мотивации, при этом учитывая положение, занимаемое работником и учитывая его основные потребности.
Наиболее простые схемы применяются к работникам низшего звена, выполняющим каике-либо вспомогательные функции. С повышением степени ответственности работника возрастают и требования к эффективности его работы, отсюда и повышенное внимание к мотивации управленческого звена предприятия. Для менеджеров высшего и среднего звена разрабатываются свои методы мотивации (и материальной, и не материальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит и результат работы других работников. Системы мотивации для работников, занимающих разные ступени должностной иерархии, должны быть разными и по той причине, что в зависимости от того, как человек продвигается по служебной лестнице, у него меняются и критерии к мотивации.
Нематериальная мотивация исключает выдачу материальных и безналичных средств, но это не означает, что не возникнет надобности вложения финансовых средств для реализации методов нематериальной мотивации. Для крупных компаний недопустимо присутствие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Главным принципом должна быть максимальная прозрачность и объективность, а критерии оценок работы сотрудников должны быть определены изначально и донесены до персонала компании. Если механизмы поощрения часто изменяются без серьезных оснований, это будет нарушать организацию работы сотрудников и, как следствие, вызывать недовольство.
Цель нематериальной мотивации очень проста: максимально повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на общем повышении производительности труда и на увеличение прибыли предприятия соответственно. Нематериальная мотивация в виде участия в корпоративных мероприятиях напрямую влияет на создание здоровой атмосферы в коллективе, что тоже отражается на работоспособности персонала и на желание внести свою лепту в общее дело[9]. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.
Методы нематериальной мотивации могут применяться как к конкретному работнику, так и реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится поздравление работника с днем рождения, с рождением ребенка, с выходом на пенсию от членов коллектива и от руководителя. Также это могут быть различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников работника. К адресной мотивации также относится словесное поощрение за качественно выполненную работу. Практика показывает, что похвала руководителя за хорошую работу, очень сильно отражается на лояльности и на общем настроении работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для вновь пришедших сотрудников, которые еще не успели привыкнуть к методам работы руководителя, и адаптироваться в коллективе. Поощрение может быть высказано как на общем собрании коллектива, так и при личной беседе. Однако, следует учитывать, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна носить постоянный характер, так как, при этом снижается ее эффективность, и теряется ее субъективность. Если коллектив часто слышит похвалу в отношении одних и тех же сотрудников, то это никак не отражается на повышении заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям стоит манипулировать очень аккуратно, чтобы не образовывать в коллективе неравенство.
К безадресной мотивации относится проведение корпоративных совместных мероприятий, а также предоставление разнообразных льгот – социального пакета. На сегодняшний день социальный пакет является буквально самым эффективным способом мотивации работников: это организация бесплатного питания, оплата транспорта и мобильной связи, медицинская страховка, возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы, а так же льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья.
Также к методам нематериальной мотивации нужно отнести создание оптимальных условий труда для работников[10]: улучшение дизайна помещений, создание удобных рабочих мест для персонала, установку нового компьютерного оборудования, установку современных систем отопления и кондиционирования помещения и т.д. К безадресной мотивации относят выдачу спецодежды персоналу, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении корпоративных мероприятий (например, футболки с логотипом фирмы). Очень важным инструментом нематериальной мотивации корпоративные мероприятия, особенно с привлечением членов семьи сотрудников[11]. Существует такое понятие «team-building (командообразование) – сплочение коллектива за счет совместных поездок в санаторий или дом отдыха, участие в общих мероприятиях и экскурсиях. Презентации и другие акции, направленные на показ достижений фирмы, проходящие с участием коллектива предприятия, напрямую воздействуют напрямую на формирование чувства сопричастности к общему делу.
Подводя итоги, нужно сделать абсолютно четкий вывод о необходимости использования приемов как материального, так и не материального поощрения для эффективной деятельности любого предприятия. Механизмы мотивации, существующие на данный момент, далеки от идеала, но они действенны и активно применяются на практике. Конкретно, для повышения эффективности материальной мотивации нужно сопоставлять показатели материального стимулирования с целями предприятия и применять системы поощрений не за выполнение конкретных действий, а за выполнение общих планов. В настоящее время многие руководители отдают предпочтение материальному поощрению конкретных работников и рабочих групп, так как ошибочно считают, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.
К важным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации нужно отнести усредненный подход к сотрудникам без учета индивидуальных потребностей. Делаем вывод о том, что многим работодателям высокая значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознанна, при всем этом к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель придет. Но, есть вероятность того, что пока руководство будет доходить до этих простых истин, его коллектив вполне может потерять рабочие единицы персонала. Ведь, зачастую, причины неудач компании на рынке товаров и услуг, снижение показателей продаж и количества потенциальных клиентов, кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в отсутствии мотивации у сотрудников предприятий.
Глава 2 Мотивация труда в зарубежных компаниях
Мотивацию труда относят к числу проблем, для решения которых, в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Российские практика и теория мотивации труда сводятся к оплате труда, основывающейся на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Именно поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях, в частности крупных, необходимо использовать накопленный мировой практикой опыт.
В процессе взаимоотношений работодателей и рабочих мотивация труда играет основную роль. Именно поэтому этой теме уделяется столько внимания. И, с течением времени, руководили как крупных, так и микро-предприятий стараются разобраться в результативности применения мотивации на персонал. Вместе с новыми научными разработками и постоянным мониторингом удовлетворенности персонала, появляются и новые методы материальной и не материальной мотивации. Безусловно, наша страна отстает на порядок от зарубежных стран, в этом вопросе. Просмотрев огромное число всевозможных блогов и статей, посвященных мотивации персонала, как для работников отдела кадров, так и для руководителей, я пришла к выводу, что наша страна начинает набирать обороты в использовании методов мотивации труда. В интернет-пространстве большое количество статей, переведенных с разных языков мира, отсюда следует, что россиянин-руководитель старается перенимать опыт управления у сильнейших мира. У основателей больших, стабильных на протяжении большого времени, организаций, которые уверенно занимают лидирующие позиции в мире бизнеса.
Ранее, в практике нашей страны, использовались методы, которые в рыночной экономике неэффективно действуют на повышение качества рабочего процесса. Исходя из этого, сейчас все более предприятий перенимает мировой опыт в системе оплаты труда.
Из огромного количества моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее эффективные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.
Японская модель характеризуется превышением роста производительности труда над ростом уровня жизни населения, в частности заработной платы. Для повышения предпринимательской активности государство не принимает серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Такая модель возможна только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересом одного человека, готовности отдельной личности идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.