Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы.pdf

- отсутствие зависимости оплаты труда от фактических результатов;

- низкий уровень материально-технического обеспечения рабочего места;

- невысокий профессиональный уровень работников;

- отсутствие механизма должностного роста;

- возложение дополнительных функциональных обязанностей, сверхурочные нагрузки.

На вопрос о внутренних резервах ответы распределились следующим образом :

- 72% респондентов ответили, что такие резервы, безусловно, имеются в значительном выражении;

- 17% отметили, что ресурсы имеются, но незначительные;

- 1% считает, что все ресурсы использованы полностью;

- 13% затруднились ответить.

Неиспользованные резервы повышения эффективности труда работники видят в отсутствии оплаты по фактическим результатам труда, низком уровне материально-технического обеспечения рабочих мест, дополнительных сверхурочных нагрузках и отсутствии механизма должностного роста.

Данные опроса относительно необходимых условий мотивации труда указывают на то, что существующая система мотивации не является действенной. Некоторые факторы мотивации существуют формально: система поощрений, социальные льготы, профессиональное развитие, но не реализованы на практике либо недоступны для абсолютного большинства служащих

Было определено, что в разных возрастных группах доминирующими мотивами становятся также разные факторы.

Для работников моложе 30 лет привлекательными являются возможности получения профессионального опыта и карьерного продвижения .

Профессиональная деятельность в бюджетной сфере рассматривается молодыми специалистами, делающими осознанное обоснование своего профессионального выбора, как способ капитализации своей квалификации. Для категории от 30 лет наиболее значимой становятся стабильность и уверенность в будущем; лицам старше 50 лет важны правовые гарантии занятости.

В целом, анализ нормативных источников и научной литературы позволяет сделать следующие выводы.

Мотивация работников бюджетной сферы – одна из острых проблем в РФ. Несмотря на то, что в нормативной базе разработаны и заложены основы для формирования системы мотивации в современных условиях, данный процесс развивается медленно, что обусловлено значительным рядом ограничений, присущих бюджетной сфере, и в этой ситуации для устранения слабых сторон существующей системы мотивации необходимо сделать определенные шаги в области усиления нематериальной мотивации. Также, чтобы управлять мотивацией сотрудников бюджетной сферы и повышать ее эффективность, необходимо иметь четкое представление об уровне удовлетворенности трудом работников, факторах, влияющих на их мотивацию.

1.2. Организация мотивационной деятельности в бюджетной организации

Организация системы мотивации персонала в бюджетной организации имеет ряд этапов.

Первый этап – это выявление типа бюджетной организации, так как данный фактор оказывает существенной влияние на создание системы мотивации в конкретном учреждении [14].

Первый тип – это те организации, которые занимаются оказанием услуг и работ в рыночном секторе экономики.

В этом случае организация способна к самостоятельному управлению и распоряжению, как доходами, так и расходами. Государство же сохраняет за собой функцию контроля выполнения государственного стандарта услуги и принимает участие в тарификации, то есть, по существу, является заказчиком для бюджетной сферы, и как заказчик государство субсидирует бюджетную организацию определёнными компенсациями в части оказания социальных услуг.

Мнение экспертов таково, что для этой группы организация наиболее эффективной оказывается мотивация, затрагивающая ценности, работающих в ней людей. Это означает, что мотивация, помимо материальных вознаграждений, отдает важное место нематериальным потребностям работников, таким, как уважение, признание, общение, самовыражение, потребность в лидерстве и др.

Второй тип бюджетных структур - организации, на 100% финансируемые из государственных бюджетов: муниципального, областного или федерального.

К этому типу относятся, например, часть учреждений дополнительного и общего образования, культуры, спорта. Основу мотивации составляет материальная составляющая, при этом оклады и штат в таких организациях регламентируются государством.

Очень важно учесть, что у сотрудников этих организаций в качестве приоритетов выделяются такие, как высокий уровень самомотивации, что предполагает наличие миссии в основе их жизненных ценностей и принципов.

У этих работников более высокая потребность в общественном признании их значимости и их заслуг, и эффективным для реализации данного ряда потребностей является создание нематериальных стимулов, в том числе, конкурсов профессионального мастерства, на лучшего сотрудника, награждение грамотами и памятными подарками.

Существует мнение, что такой вариант мотивационного направления более характерен для системы ценностей людей более зрелого возраста. [15, с. 11-15]

Молодежь же в подобных организациях, тем не менее, более ориентирована на получение доходов в виде заработной платы, приемлемых для поддержания среднего стандарта жизни.

Таким образом, второй этап организации и формирования системы мотивации бюджетного учреждения – это разработка нематериальных форм мотивации и пересмотр схем премирования и дополнительного вознаграждения сотрудников, выстраивание более четких зависимостей размера премий от результатов работы.

На данном этапе важна работа отдела персонала по оптимизации штатов организации и выявлению ключевых, наиболее ценных работников.

Этому способствует деятельность по разработке метапрофилей должности, корпоративны стандартов качества, четких критериев оценки персонала. На основании такой разработки возможно принятие решений об оптимизации численности и распределении персонала по его функциональным обязанностям.

Таким образом, включается рыночный механизм конкуренции, при котором в штате остаются те работники у которых наиболее велика ценность рабочего места, и велика вероятность того. что сотрудник, ощущающий опасность остаться без работы, будет качественнее выполнять обязанности.

Очень важно учесть элементы опыта ведущих зарубежных стран, также занимающихся решением проблемы мотивации персонала бюджетной сферы.

Так, в США Законом о реформе гражданской службы еще в 1978 г. были впервые введены бонусы и надбавки за результаты и вознаграждения за эффективность для руководителей учреждений в секторах бюджетной сферы. [17, с. 11-14]

Не менее интересен опыт реформы в Канаде, где уже в 60-х годах ХХ века управление персоналом бюджетных учреждений было передано на уровень департаментов, в практику были введены коллективные переговоры для гражданских служащих и утверждена новая, более строгая система найма работников с одновременным расширением полномочий линейных менеджеров по выявлению оперативных потребностей подразделений и своевременному обеспечению повышения квалификации персоналом в соответствии с такими потребностями. Для бюджетников были введены стандарты компетентности, направленные на упрощение оценки персонала и повышение измеримости эффективности его труда, что успешно может быть использовано для российской системы мотивации в бюджетной организации. [17, с. 11-14]

Разработка системы мотивации предполагает внедрение изменений изменяющих и улучшающих ход привычных и стандартных процессов.

Пересмотр и корректировка должностных инструкций, включение в критерии оценки качества участия работников в различных конкурсах и предоставление победителям возможностей внедрить свои идеи в рамках организации.

Эффективной мотивационной мерой является расширение предоставляемого сотрудникам социального пакета, что особенно действенно в период кризиса.

Практика показывает, что в бюджетной сфере эффективными могут стать партнерские договоренности между руководителями нескольких организаций как некие бартерные отношения, когда одно из организаций в рамках таких договоров о совместной деятельности может предоставлять сотрудникам партнерских предприятий базу отдыха для проведения корпоративных мероприятий, другое - обеспечивать пассажирские перевозки на весьма льготных условиях, а третье – еще какие-либо услуги [4, с. 21-26].

Еще один эффективный метод, который на данном этапе организации системы мотивации есть целесообразность учесть – это увеличение и расширение выгод, предоставляемых руководством организации родственникам сотрудников.

Например, это может быть отдых для детей во время школьных каникул или льготное медицинское обслуживание родителям. В таком случае от смены работы сотрудника будут удерживать ребенок, не желающий изменять круг друзей, и родственник, длительное время лечащийся у конкретного врача.

Как отмечают аналитики, в государственных и бюджетных организациях программы поддержки родственников зачастую работают более эффективно.

Эффективными мотивационными механизмами являются две близкие программы: наставничества для молодых специалистов и преемственности для сотрудников, имеющих детей подросткового возраста.

Введение программы наставничества, как показывает практика, существенным образом снижает количество увольнений молодых сотрудников в первый год работы. Молодые специалисты с помощью опытных наставников проще адаптируются в организации, видят позитивные ролевые модели и в результате преодолевают появляющиеся трудности, а не уходят от них, покидая заодно и место работы.

Кроме того, очень важны для мотивации и стандартные мероприятия, поддерживающие боевой дух коллектива: различные праздники, издание корпоративных газет, доски почета.

Таким образом, организация мер по разработке системы мотивации опирается на особенности правового поля бюджетной сферы, на особенности, связанные с ее финансовым стоянием и психологическими особенностями работающего персонала.

В целом, можно выделить направления в совершенствовании системы мотивации деятельности работников бюджетной сферы, в том числе:

-совершенствование системы морального стимулирования с учетом индивидуальных потребностей работников;

-улучшение условий труда;

-награждение нагрудными знаками, грамотами за отличную работу, освещение деятельности лучших служащих в СМИ;

- предоставление более широких возможностей карьерного роста, а также улучшение морально-психологического климата в целом.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ГОСУДАРСТВЕННОМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ ДЕТСКО-ЮНОШЕСКАЯ СПОРТИВНАЯ ШКОЛА ОЛИМПИЙСКОГО РЕЗЕРВА ПО БАЗОВЫМ И ОЛИМПИЙСКИМ ВИДАМ СПОРТА «СТАРТ»

2.1. Характеристика организации

Краевое государственное образовательное учреждение дополнительного образования «Специализированная детско-.ношеская спортивная школа Олимпийского резерва по базовым и олимпийским видам спорта «Старт» (далее , школа) создано в соответствии с Федеральным законом от 01.01.2001 «Об автономных учреждениях», Законом Пермского края от 01.01.2001 «Об управлении и распоряжении государственной собственностью Пермского края» и распоряжением Правительства Пермского края от 28.12.2012 года «О создании краевого государственного автономного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Специализированная детско-юношеская спортивная школа Олимпийского резерва по базовым видам спорта «Старт».

С 05.02.2016 года краевое государственное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Специализированная детско-юношеская спортивная школа Олимпийского резерва по базовым и олимпийским видам спорта «Старт» (КГАОУ ДОД «СДЮСЩОР Старт») переименовано в краевое государственное автономное образовательное учреждение дополнительного образования «Специализированная детско-юношеская спортивная школа Олимпийского резерва по базовым и олимпийским видам спорта «Старт» (КГАОУ ДО «СДЮСШОР «Старт»).