Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы.pdf

Такая картина, дополненная данными по стажу работников может позволить сделать выводы об уровне компетентности и оптимально предпочтительных методах управления персоналом.

Таблица 3 - Характеристика персонала по стажу работы

Таким образом, из руководящего и тренерско-преподавательского состава специалистов имеющих стаж :

Более 10 лет – 19 чел.

От 5 до 10 лет – 40 чел.

От 3 до 5 лет – 18 чел.

В совокупности опытных работников тренерско-преподавательского состава в школе представлено 77 человек, что больше 70% общего состава коллектива.

Все в совокупности говорит о том, что в школе собрался сильных коллектив с высокими профессиональными показателями.

Система мотивации персонала как часть системы управления персоналом основана на четко разработанных документах, основными из которых необходим считать:

-Устав

-Правила внутреннего трудового распорядка

-Положения об отделениях

-Положения о заработной плате и премировании

- Положение о порядке установления доплат за работу, не входящую в круг основных обязанностей работника, и надбавок за сложность, напряженность и высокое качество работы, премировании, материальной помощи и денежной компенсации

-Положение об аттестации и оценке преподавательско –тренерского состава

-Положение о тренерском Совете

-Положение о педагогическом Совете

-Положение о Совете трудового коллектива

-Положение о защите персональных данных

-Положение о комиссии по охране труда

-Кодекс профессиональной этики работников

- Стандарты и процедуры, направленные на обеспечение добросовестной работы и поведения работников

-Трудовые договоры

- Должностные инструкции.

Для выявления степени эффективности мотивации как удовлетворенности трудом и организацией трудового процесса в школе в ходе работы было проведено экспресс -исследование, на основе разработанного опросника для директора школы как для ее руководителя и для тренерско-преподавательского состава как для ключевых должностей школы .

Опросник состоял из 8 вопросов, 6 из которых являлись открытыми вопросами, а 2 – закрытыми.

В опросе, кроме директора, приняли участие 5 сотрудников:

- Старший тренер – преподаватель – 1 чел

- Тренер – преподаватель – 2 чел.

- Спортсмен-инструктор – 1 чел.

- Инструктор-методист – 1 чел.

На вопрос о том, «Как Вы оцениваете систему мотивации, реализуемую в школе?»»

Обобщив ответы, было получено, что 100% сотрудников считают, что

- система мотивации поощряет точное и добросовестное исполнение должностных инструкций, положения, стандартов, направлена на то, чтобы все работники были дисциплинированными исполнителями, и не направлена на развитие персонал и не поощряет его творчество. Это административная система, где основное – документирование деятельности.

На вопрос о методах мотивации также был получен единый ответ:

- премии по итогам распределения мест на соревнованиях, надбавки за квалификацию.

Пи этом ни один из сотрудников не видит в своей должностной инструкции документа, включающего критерии оценки работника и показатели его качества как элемента системы мотивации.

Необходимость в корректировке системы мотивации видит руководитель организации и 80% из опрошенных сотрудников.

Остальные 20% считают, что «все поощрения можно указать в трудовом договоре или отдельном документе для исполнения и стремления к качеству».

Таким образом, получается, что половина сотрудников не видит управленческой функции системы мотивации.

Причины этого, можно предположить, заключаются в том, что система мотивации практически не использует нематериальные элементы и стимулы, не формирует стремление к саморазвитию и не увеличивает ценность рабочего места, что в, принципе, свойственно многим подобным организациям.

Низкая текучесть кадров, по мнению работников, обусловлена не качеством мотивационных мер, а следующими причинами:

- закрытым рынок труда спортивных тренеров (70%)

- отсутствием вакансий в аналогичных учреждениях (55%)

- привычкой и сложившимся положительным отношением к ученикам и к профессии (80%)

- опасением остаться безработным (85%)

В ответах на вопрос о том, «Какие, по-вашему, задачи, решает система мотивации в школе» сотрудниками были даны следующие варианты ответов:

- ориентирует на добросовестную работу и поощряет тех, чьи учащиеся показывают лучшие результаты на соревнованиях– 100%

- повышает ценность рабочего места – 50%

- позволяет внедрять собственные спортивные методики – 25%

- ничего не решает, формально должна быть– 25%.

50% из опрошенных не видит в системе мотивации руководства к действию в сложных ситуациях на работе, никто, кроме директора, не отметил мотивационной роли разработанных Положений о подготовке спортсменов и пр. по вопросам определения качества результатов работы.

100% работников указали, что качество результатов определяют спортивные стандарты, правила, регламенты и пр., и стремление достигнуть лучших спортивных результатов и есть мотивация.

Вопрос о том, «повышает ли система мотивации качество Вашей работы» у сотрудников в 100% вызвал ответ – «нет».

Директор школы имеет иное мнение, он считает, что система мотивации должна помогать в работе, но она требует пересмотра.

В результате был сделан вывод о том, что отношение среди тренерско-преподавательского состава к системе мотивации нейтральное. Работники признают ее как часть системы управления школой, не понимая истинной роли , значения и возможностей данного механизма повышения эффективности работы каждого сотрудника и школы, в целом.

В целом, можно сделать вывод о том, что система мотивации в школе носит крайне формальный характер и определена не особенностями деятельности и не особенности личностей работников школы, а наличием пакета документов, регламентирующих и оценивающих качество работы и в соответствии с ними либо поощряющих, либо наказывающих за те или иные результаты деятельности.

Нематериальных методов мотивации работники не отметили, хотя в школе практикуются, и проведение праздников, и коллективные выезды на природу. Но работники не видят в этих мероприятиях мотивационных установок, не принимают участия в их организации, а пассивно присутствуют по распоряжению руководства.

Все это не способствует росту ценности рабочего места и сохранению коллектива, который пока стабилен в силу общерегионального состояния рынка труда и влияния кризиса на безработицу, а не в силу работы руководства школы над системой мотивации.

ГЛАВА 3 ВОЗМОЖНОСТИ РАЗВИТИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ГОСУДАРСТВЕННОМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ ДЕТСКО-ЮНОШЕСКАЯ СПОРТИВНАЯ ШКОЛА ОЛИМПИЙСКОГО РЕЗЕРВА ПО БАЗОВЫМ И ОЛИМПИЙСКИМ ВИДАМ СПОРТА «СТАРТ»

Для того, чтобы получить возможность развития и совершенствования системы мотивации в школе был проведен опрос на выявление преобладающих на предприятии мотивационных типов персонала^[1].

Сбор информации производился с помощью анкеты для обследования (Приложение 1). Тестовый вопросник состоял из 18 вопросов и содержал блоки:

- «паспортичка» (вопросы 1-4)

- отношение сотрудника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8);

- отношение сотрудника к заработной плате (вопросы 9-10);

- сотрудник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);

- сотрудник и совладение организацией (вопрос 14);

- сотрудник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Все вопросы анкеты закрытые.

Подсказки были сформулированы таким образом, что каждая из них соответствует какому-либо типу мотивации; они чаще однозначны, но иногда могут работать и на два-три типа сразу.

У респондента также была возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.

Вопрос 10 представлен в табличной форме, и респонденту необходимо было дать ответ по каждой строке (выбрать один из вариантов: «важно», «не очень важно», «совсем не важно»).

Вопрос 18 разделен на два: для руководителей (18.1) и лиц, не являющихся руководителями (18.2). Каждый сотрудник отвечал либо на один, либо на другой вопрос.

Таким образом, анкета позволила определить тип мотивации конкретного сотрудника на данный период времени, а также скрытые типы, которые присущи сотруднику и могут проявиться, если ситуация в организации значимо изменится.

При проведении опроса были разъяснены цели этого мероприятия - совершенствование системы стимулирования. А также разъяснён порядок ответа на вопросы, особенно 10 и 18, и доведено до сведения респондента, что на некоторые вопросы можно не отвечать.

По итогам анкетирование было выявлено следующее, что среди сотрудников школы представлены все мотивационные типы (рисунок 3). При этом самыми распространенными на основе принятых для данного исследования норм оказались инструментальный, профессиональный и патриотический.

Рис. 3 - Мотивационный профиль сотрудников школы

При значительном количестве сотрудников с инструментальным мотивационным типом при проектировании новой системы мотивации следует особое внимание обратить на комплексный подход к материальным и нематериальным методам мотивации, также постараться уйти от громоздкой процедуры надбавок, выплат и пр.

Среди проанкетированных сотрудников Комитета уровень инструментальной мотивации можно считать достаточно развитым, т.к. он превышает 30%. К данному мотивационному типу в основном отнеслись тренеры, в организации это 70 % от общего числа персонала. Это люди стремящиеся направить свое трудовое поведение на обеспечение потребностей своих и своей семьи, для них они являются приоритетными.

Тем не менее, среди персонала этого типа, как правило, значительное количество лиц, для которых очень важна высокая их оценка близкими им людьми.

На этом можно построить методику мотивации данной группы персонала, используя такие инструменты и методы, как:

- благодарственное письмо руководства школы

- приглашение членов семьи работника по его желанию на корпоративные мероприятия