Файл: Особенности политики развития персонала малых предприятий..pdf

Таблица 7

Пройденные сотрудниками образовательные программы за 2017 год

Итого из 50 человек только 7 человек прошли повышение квалификации в 2017 году, то есть 14%.

Таким образом, необходимо отметить, что проблемным моментом в рамках управления кадровым потенциалом ООО «Медтехника» является то, что не уделяется достаточного внимания развитию интеллектуального кадрового потенциала организации.

В рамках оценки политики развития персонала ООО «Медтехника» необходимо также проанализировать специфику управления персоналом (особенно в отношении повышения квалификации, развитии сотрудников. содействия их карьерному продвижению).

Система управления ООО «Медтехника» построена на основе функций, выполняемых каждым элементом данной системы. Во главе системы управления находится генеральный директор, осуществляющий общее руководство компанией и координацию деятельности руководящего состава.

В качестве оценки деятельности персонала используется система аттестации.

На этапе подготовки аттестации издается приказ о ее проведении, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения.

Порядок проведения аттестации регулируется методологической инструкцией, в которой закреплены ответственность и процесс проведения аттестации, а также документация, используемая в целях аттестации. Аттестация проводится специальной комиссией.

Инструкция предполагает выступление и опрос сотрудника, и заполнение типовой формы контрольной аттестационной карточки сотрудника.

При проведении основной процедуры аттестации комиссия выслушивает выступления сотрудника и его непосредственного руководителя о достигнутых результатах в работе. И по итогам оценочной процедуры сотруднику дается одна из следующих оценок:

• 1. соответствует занимаемой должности и должностному разряду;
  2. соответствует занимаемой должности, но нуждается в дополнительной подготовке;
  3. не соответствует занимаемой должности;
  4. обладает навыками и компетенциями, превосходящими требования к разряду и выполняемым функциям, при возможности может быть повышен в должности с повышением должностного оклада.

Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол заседания аттестационной комиссии. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку.

Аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие в компании не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года.

Далее обратимся к системе профессионального продвижения сотрудников в ООО «Медтехника» на основании данных кадрового учёта ООО «Медтехника» [25].

В целом, необходимо отметить, что управлению профессиональным продвижением в ООО «Медтехника» уделяется не достаточно внимания, со стороны руководства организации. Отчасти такая ситуация объясняется тем, что в сфере малого бизнеса, особенно в торговых организациях возможности профессионального продвижения довольно ограничены, а с другой стороны – это определяется наличием других, более важных, по мнению руководства задач в системе управления персоналом (мотивация, снижение текучести кадров и т.д.).

Под профессиональным продвижением персонала в ООО «Медтехника» предполагается два направления деятельности:

1. обеспечение работникам возможности карьерного роста;
2. повышение профессиональной квалификации персонала.

При этом необходимо отметить, что возможности карьерного роста в ООО «Медтехника» ограничены. В то же время профессиональное совершенствование сотрудников, повышение их квалификации практически не имеет границ.

Обеспечение работникам возможности карьерного роста предполагает самореализацию сотрудников в профессиональном плане.

Целью профессионального развития (повышения профессиональной квалификации) сотрудников в ООО «Медтехника» является обеспечение компании хорошо подготовленными и мотивированными работниками.

Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов в ООО «Медтехника» можно отметить [21]:

1. прогнозирование и планирование персонала;
2. определение потребности в обучении;
3. своевременное повышение квалификации новых сотрудников;
4. укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;
5. аттестацию персонала;
6. систему профессионального роста, важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;
7. повышение гибкости системы развития персонала и ее ориентация на конечные результаты;
8. сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;
9. движение от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;
10. переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно – ориентированными программами развития.

Впрочем, необходимо отметить, что многие положения являются несколько формальными: они прописаны в политике управления персоналом ООО «Медтехника», но в действительности они не реализуются или реализуются несколько фрагментарно.

Важнейшей проблемой в системе профессионального продвижения работников ООО «Медтехника» является фрагментарность данной системы. Можно сказать, что профессиональное продвижение в исследуемой компании не сформировано в единую систему. Организация может направить сотрудника на повышение квалификации, если это необходимо, но дальнейшие действия по профессиональному продвижению – отсутствуют [17].

Для того, чтобы сформировать эффективную систему профессионального продвижения в ООО «Медтехника» (для формирования эффективной системы развития кадрового потенциала организации) необходимо, чтобы в компании действовали комплексные программы работы с сотрудниками.

Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

Не менее важным направлением является создание системы комплексной оценки работника, его потенциала, результатов его труда. Оценка потенциала работника проводится при приеме на работу или при необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении, ротации и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.

Прежде чем назначать человека на новую должность (то ли это прием на работу, то ли перемещение по служебной лестнице), необходимо оценить возможную успешность его работы, необходимо проверить соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т. е. нужно оценить человека по определенным показателям.

В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации. Другими словами, возникает обязательная необходимость комплексной, широкой оценки качеств работника.

Успешность реализации кадровой политики на предприятии связана с перестройкой деятельности кадровых служб и созданием принципиально новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать в разработке кадровой стратегии организации.

Решение задач и достижение целей предприятия невозможно без планирования человеческих ресурсов, т. е. обеспечение предприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве, соответствующей квалификации.

Основной целью системы является создание трудового коллектива, который мог бы решать поставленные перед предприятием задачи с наивысшей производительностью, минимальными издержками и требуемой технологической надежностью [15].

Деятельность должна планироваться по времени, месту обучения, численности, виду, содержанию и методам обучения. Непрерывность обучения должна обеспечиваться индивидуальным планированием, рациональным сочетанием периодичности, видов и методов подготовки, учетом потребностей предприятий, а также задач, стоящих перед компанией в целом.

Для молодых специалистов и специалистов, впервые пришедших на работу в компанию, должна быть разработана специальная программа, позволяющая адаптировать специалиста, определить его профессиональные качества и привить фирменные традиции.

Для обучения руководителей и специалистов без отрыва от производства должны разрабатываться учебно – методические пособия, комплекты дистанционного обучения, автоматизированные обучающие системы. Всё это будет способствовать формированию эффективной политик развития персонала организации.

К элементам управления карьерой в ООО «Медтехника» можно отнести:

1. первоначальный отбор наиболее соответствующих компании сотрудников. Тестирование соискателей с целью отбора наиболее перспективных;
2. первоначальное обучение сотрудников в организации. Данное обучение сосредоточено, в основном. На освоении работником своих прямых профессиональных навыков;
3. обучение сотрудников (полностью или частично за счет организации) для повышения их профессиональной квалификации и карьерного роста;
4. выделение наиболее перспективных сотрудников для дальнейшего продвижения (в то же время в ООО «Медтехника» не ведется необходимой работы по формированию внутреннего кадрового резерва);
5. организация обучающих мероприятий в рамках ООО «Медтехника».

Выделим основные недостатки в системе политики развития персонала ООО «Медтехника» [25]:

1. фрагментарность системы продвижения сотрудников, отсутствие единого стратегического подхода к продвижению сотрудников;
2. отсутствие последовательного стратегического подхода к системе обучения персонала и повышению квалификации. Отсутствие в компании системы непрерывного обучения (СНО);
3. отсутствие кадрового резерва.

Рассматриваемая компания при освобождении той или иной вакантной должности (специалиста или управленца) чаще всего ищет сотрудника «из вне», несмотря на то, что среди уже имеющихся сотрудников, как правило, есть тот, кто смог бы занять эту должность (при этом компании не нужно было бы тратить материальные, временные и другие ресурсы на привлечение новых специалистов). На основе проведенного анализа и выделенных недостатков, в следующем параграфе представим проект мероприятий по совершенствованию политики развития персонала ООО «Медтехника».

3. Мероприятия по совершенствованию политики развития персонала ООО «Медтехника»

Основная цель реализации данного проекта – создание эффективной системы развития персонала ООО «Медтехника».

Исходя из данной цели, можно выделить ряд задач:

1. проанализировать и выделить возможности развития кадрового потенциала сотрудников.
2. проанализировать возможности карьерного роста для различных групп сотрудников;
3. выделить условия, необходимые для реализации карьерного роста различных групп сотрудников;
4. сформировать комплексный стратегический подход к системе профессионального продвижения сотрудников;
5. разработать рекомендации по формированию кадрового резерва в компании;
6. разработать рекомендации по формированию системы повышения квалификации и профессионального уровня сотрудников ООО «Медтехника».

Далее обратимся непосредственно к основным мероприятиям проекта.

Основные мероприятия проекта следующие:

1. формирование системы повышения квалификации персонала на базе компании;
2. формирование комплексного стратегического подхода к системе профессионального продвижения работников ООО «Медтехника»;
3. формирование кадрового резерва;

Представим содержание данных мероприятий.

1. Формирование системы повышения квалификации персонала на базе ООО «Медтехника» [15].

Для того чтобы сформировать комплексную систему повышения квалификации персонала, необходимо [14]:

Предварительно: разделить персонал на основные группы (управленческий, специалисты, торговый персонал, рабочий и вспомогательный). Представим алгоритм действий по отношению к торговому персоналу: