Файл: Методы и особенности менеджмента человеческими ресурсами.pdf

Основа мониторинга - универсальный базовый метод измерения параметров объекта и анализа полученной информации при проведении серии периодически повторяющихся исследований. В последние годы в качестве объекта мониторинговых исследований все чаще выступает государственная служба. Мониторинговые исследования позволяют не только создать аналитический информационный банк и перейти к другим технологическим процедурам - прогнозированию, моделированию и т.п. социальных процессов в государственной службе, но и реально перейти к информационно-аналитическому сопровождению процессов государственного управления [11, с. 25]. 

Внутренняя среда организации представлена совокупностью факторов, влияющих на профессиональное поведение и взаимодействие государственных служащих, на отношения, которые складываются между ними как субъектами деятельности и другими компонентами государства и социума. Служащие органов государственной власти связаны между собой и сообществом сложными, многофункциональными и многопредметными социальными отношениями, возникающими в процессе служебной деятельности. Регуляторами этих отношений выступают как объективные условия, отраженные в принципах, нормах, закономерностях управленческой деятельности, так и субъективно обусловленные мотивы, ценности, установки, стереотипы и другие компоненты (качества и состояния) кадрового корпуса. 

Меняющиеся внешние и внутренние условия функционирования человеческих ресурсов требуют переосмысления уже накопленного опыта работы с персоналом и дальнейшего его развития. Данный процесс должен быть достаточно гибким к реалиям нашего общества, а субъекты его реализации должны иметь возможность оперативно и конструктивно реагировать на трансформационные явления социально-экономической и политической систем. 

Выделяют несколько подходов к формированию системыменеджмента человеческими ресурсами: [8, с. 143]

- с позиции инструкций, технических регламентаций и т. п. (в крупных фирмах);

- с позиции трудового коллектива;

- с позиции первого лица (эффективен на первых этапах развития организации);

- с позиции компромисса между всеми участниками.

-тапами формирования кадровой политики являются:

- согласование целей и принципов работы с персоналом с принципами и целями функционирования организации в целом;

- анализ, оценка положения дел в сфере управления человеческими ресурсами;

- формирование кадровых программ, процедур, мероприятий с учетом настоящей и прогнозируемой в будущем ситуации.

---

В крупных западных фирмах концепция менеджмента человеческих ресурсов и ее важнейшие направления обычно официально объявляются и фиксируются в общекорпоративных документах - меморандумах, инструкциях и проч. В небольших организациях она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

 Письменное оформление политики управления человеческими ресурсами позволяет:

- четко и наглядно отразить взгляды администрации по этому вопросу;

- убедить персонал в ее доброй воле;

- внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений;

- информировать сотрудников о правилах внутренних взаимоотношений;

- улучшить морально-психологический климат и т. п.

 Основными функциями политики управления человеческими ресурсами являются:

- обоснование методологических принципов работы с персоналом;

-определение общих требований к персоналу и расходам на него;

-выработка позиций по отдельным направлениям работы с людьми (привлечение, перемещение, оценка, разрешение трудовых  конфликтов, стимулирование, налаживание социального  партнерства, адаптация, обучение, развитие и проч.);

- информационная поддержка управления человеческими ресурсами;

- контроль персонала.

При этом решаются следующие конкретные задачи:

- выработка общей концепции управления персоналом;

- формирование системы управления человеческими ресурсами, его процедур и механизмов.

В рамках системы менеджмента человеческих ресурсов особое место занимает стратегия их развития.

Стратегия развития человеческих ресурсов должна быть направлена на получение образования, обучение, тренинги и тем самым повышает индивидуальные командные и организационные показатели работы.

Главной задачей стратегии развития человеческих ресурсов компании является создание условий при которых реализуется скрытый потенциал сотрудников, при этом скрытый потенциал – это не просто способность сотрудников приобретать и использовать новые навыки и знания, а и множество идей, которые до сих пор не были обнаружены и которые позволят компании стать эффективной [19, с. 57].

Стратегия развития человеческих ресурсов предлагает широкий и перспективный взгляд на то, как политика и практика в области развития человеческих ресурсов могут содействовать в реализации стратегий бизнеса. Она следует за бизнесом, так как стратегия РЧР вытекает из стратегий бизнеса, и ее роль позитивна, поскольку она содействует достижению целей бизнеса. Основным убеждением на котором основывается стратегия РЧР является то, что человеческие ресурсы компании являются главным источником конкурентоспособности.

---

Стратегическими целями развития человеческих ресурсов является разработка последовательной и всесторонней структуры развития персонала, в том числе и создание такой среды в организации, где всячески поощряется стремление сотрудников к развитию. Стратегия развития человеческих ресурсов также касается планирования и реализации саморазвития сотрудников.

Далее проведём анализ менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Медисорб».

.

2. Оценка менеджмента человеческих ресурсов на примере ООО «Медисорб»

• 1. Характеристика деятельности организации ООО «Медисорб»

Объект исследования в данной работе является коммерческая фирма, общество с ограниченной ответственностью «Медисорб». Адрес ООО «Медисорб»: г. Пермь, ул Гальперина, 6.

Компания «Медисорб» -  один из крупнейших производителей лекарственных препаратов в России. 24-х летний опыт работы на фармацевтическом рынке, квалифицированный персонал и современные технологии позволили занять Медисорбу  лидирующие позиции в системе здравоохранения страны.

Продуктовый портфель предприятия включает в себя препараты различных терапевтических групп: анальгетики, спазмолитики, энтеросорбенты, более 40 наименований. В частности, компания производит запатентованные лекарственные препараты собственной разработки. Среди них уникальный препарат «Карбопект» – натуральное и эффективное средство для лечения отравлений и проявлений расстройств желудка и кишечника.

В 2009 году компания «Медисорб» в числе первых Российских предприятий внедрила стандарты GMP (Good Manufacturing Practice), что гарантирует соответствие выпускаемых препаратов высоким стандартам Евросоюза и в то же время соответствует Государственному стандарту России - ГОСТ 52249 («Правила производства и контроля качества лекарственных средств»). Выполнение стандартов GMP позволяет гарантировать высокое качество лекарственной продукции.

Деятельность компании основывается на высокотехнологичном и наукоемком производстве, что требует от сотрудников соответствующего уровня квалификации. Большинство работников имеют высшее образование, у восьми сотрудников имеются научные степени: доктор фармацевтических наук и 8 кандидатов наук. Топ-менеджмент Медисорба регулярно принимает участие в работе международных и российских конгрессов, симпозиумов, конференций и семинаров. За время работы компании в различных СМИ опубликовано более 60 научных работ, защищены 4 кандидатские диссертации.

---

Сегодня в аптечные и лечебно-профилактические учреждения России ежемесячно отгружается более 20 млн. упаковок лекарственных препаратов производства «Медисорб». 

Основные направления деятельности ООО «Медисорб»:

• оптовая торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, изделиями медицинской техники и ортопедическими изделиями
• оптовая торговля изделиями медицинской техники и ортопедическими изделиями

Рассмотрим динамику финансовых результатов ООО «Медисорб».

Таблица 1 - Динамика финансовых результатов ООО «Медисорб»

Наименование показателя	2016 г., тыс. руб.	2017 г., тыс. руб.	Абсолютное изм., тыс. руб.	Темп роста, %	Темп прироста, %
Выручка	118801	128723	9922	108,35	8,35
Себестоимость	98876	110749	11873	112,01	12,01
Валовая прибыль	19925	17524	-2401	87,95	-12,05
Прибыль от продаж	19925	17524	-2401	87,95	-12,05
Проценты к получению	391	113	-278	28,90	-71,10
Проценты к уплате	3338	1957	-1381	58,63	-41,37
Доходы от участия в других организациях	67	96	29	143,28	43,28
Прочие доходы	19146	20192	1046	105,46	5,46
Прочие расходы	18314	19847	1533	108,37	8,37
Прибыль до налогообложения	17877	16121	-1756	90,18	-9,82
Текущий налог на прибыль	2771	2499	-272	90,18	-9,82
Чистая прибыль	15106	13622	-1484	90,18	-9,82

На основе таблицы можно сделать вывод, что за исследуемый период выручка предприятия выросла на 8,35%, а себестоимость на 12,01% в результате чего валовая прибыль и прибыль от продаж снизилась на 12,05% и составила в 2016 г. 17524 тыс. руб. Прибыль до налогообложения сократилась на 9,82%, чистая прибыль сократилась на 1484 тыс. руб. или на 9,82%. В целом, компания демонстрирует положительную динамику финансовых результатов.

---

2.2. Анализ и оценка структуры персонала ООО «Медисорб»

Возглавляет ООО «Медисорб» генеральный директор, который делегирует свои полномочия четырем заместителям: по основной деятельности, по общим вопросам, по АХЧ, по работе с аптеками.

Структура управления ООО «Медисорб» представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Провизор

Фармацевты

Отдел кадров

Заместитель по АХЧ

Транспортный отдел

Клининговый отдел

Отдел охраны

Заместитель по основной деятельности

Отдел продаж медицинских и фармацевтических изделий

Отдел продаж медицинской техники и ортопедических изделий

Отдел продаж гигиенической продукции

Отдел продаж косметических средств

Отдел продаж БАДов

Отдел продаж сопутствующих товаров

Склад

Отдел маркетинга

Договорной отдел

Отдел закупок

Бухгалтерия

IT-специалист

Заместитель по общим вопросам

Отдел корпоративного развития

Заместитель по работе с аптеками

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Медисорб»

Организационная структура ООО «Медисорб» является линейно-функциональной.

Линейный уровень является управленческим.

Представители высшего управленческого уровня:

генеральный директор и четыре его заместителя.

Генеральный директор осуществляет общее тактическое и стратегическое управление организацией.

Заместители генерального директора осуществляют координацию и контроль деятельности подчинённых им функциональных подразделений. Непосредственно заместители подчиняются генеральному директору, отвечая перед ним за работу подчинённых им функциональных подразделений.

---