Файл: Методы и особенности менеджмента человеческими ресурсами.pdf

Представители среднего управленческого уровня: руководители отделов и провизоры аптек. Осуществляют общее руководство деятельностью отделов и аптек.

Представителям низшего управленческого уровня можно отнести супервайзеров в рамках отделов продаж и кладовщиков в рамках такого подразделения как склад.

Супервайзеры осуществляют, обработку, распаковку, выкладку товаров, их сбыт и распределение по своим покупателям.

Для всех специалистов разработаны должностные инструкции, на основании которых они выполняют свои должностные обязанности.

Всего в ООО «Медисорб»работает 150 человек, основная часть персонала – сотрудники отделов продаж (отделы продаж формируются исходя из специфики реализуемой продукции).

Далее обратимся к структуре персонала. Рассмотрим структуру персонала по положению в организации, полу, возрасту, стажу работы, уровню образования.

Таблица 2 - Структура персонала по положению в организации

Положение в организации	Число сотрудников
Управленцы	29
Специалисты	34
Торговый персонал	62
Рабочий и вспомогательный персонал	25
Всего	150

Как можно видеть из представленных данных, основная категория персонала ООО «Медисорб» – торговй персонал, что определяется спецификой деятельности рассматриваемой организации.

Далее представим структуру персонала ООО «Медисорб» по полу (таблица 3).

Таблица 3 - Структура персонала ООО «Медисорб» по полу

Пол	Число сотрудников
Мужской	71
Женский	79
Всего	150

В структуре персонала ООО «Медисорб» мужчины и женщины представлены практически в равной степени. При этом такие подразделения как склад, отдел охраны и транспотный отдел представлены исключително мужчинами, а клининговый отдел – исключительно женщинами; женщины преобладают среди специалистов, а мужчины – среди управленцев.

Далее представим структуру персонала ООО «Медисорб» по возрасту (таблица 4).

Таблица 4 - Структура персонала ООО «Медисорб» по возрасту

---

Возраст	Число сотрудников
От 18 до 25 лет	29
От 26 до 35 лет	46
От 36 до 45 лет	34
От 46 до 55лет	28
Старше 55 лет	13
Всего	150

Для ООО «Медисорб» в данный момент не актуальна проблема постарения персонала. Самая многочисленная часть персонаал – в возрасте от 26 до 35 лет.

Далее представим структуру персонала ООО «Медисорб»по стажу работы (таблица 5).

Таблица 5 - Структура персонала ООО «Медисорб»по стажу работы

Стаж работы	Число сотрудников
До 1 года	48
От 1 года до 3-х лет	32
От 3-х до 5 лет	34
От 5 до 10 лет	12
Более 10 лет	4
Всего	130

Согласно представленным выше данным, можно сделать вывод, что для ООО «Медисорб» характерен высокий уровень текучести персонала. Данный аспект является проблемным, он негативно отражается на деятельности организации.

Далее представим структуру персонала ООО «Медисорб» по уровню образования (таблица 6).

Таблица 6 - Структура персонала ООО «Медисорб» по уровню образования

Уровень образования	Число сотрудников
Высшее	55
Незаконченное высшее	8
Среднее специальное	72
Полное среднее	5
Начальное профессиональное	10
Всего	150

Основная часть персонала ООО «Медисорб» имеет среднее специальное образование. Это преимущественно торговый персонал. который преобладает в струкутре персонала ООО «Медисорб».

В целом, кадровый потенцаил компании сформирован, правда, проблемным моментом является достаточно высокий уровень текучести кадров.

В таблице 7 представлены пройденные сотрудниками образовательные программы за 2017 год.

Таблица 7 - Пройденные сотрудниками образовательные программы за 2017 год

---

Программа обучения	Число сотрудников, прошедших программу обучения
Краткосрочный тренинг	2
Курсы повышения квалификации	1
Мастер-класс	4
Программа дополнительного образования	0
Семинары и другие формы повышения квалификации	0
Итого:	7

Итого из 150 человек только 7 человек прошли повышение квалификации в 2017 году, что очень мало, всего 4,6%.

Таким образом, необходимо отметить, что проблемным моментом в рамках управления кадровым потенциалом ООО «Медисорб» является то, что не уделяется достаточного внимания развитию интеллектуального кадрового потенциала компании.

В рамках оценки кадрового потенциала нам необходимо также проанализировать специфику управления персоналом (особенно в отношении повышения квалификации, развитии сотрудников. содействия их карьерному продвижению).

Система управления построена на основе функций, выполняемых каждым элементом данной системы. Во главе системы управления находится генеральный директор, осуществляющий общее руководство компанией и координацию деятельности руководящего состава.

2.3. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Медисорб»

В качестве оценки деятельности персонала используется система аттестации.

На этапе подготовки аттестации издается приказ о ее проведении, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения.

Порядок проведения аттестации регулируется методологической инструкцией, в которой закреплены ответственность и процесс проведения аттестации, а также документация, используемая в целях аттестации. Аттестация проводится специальной комиссией.

Инструкция предполагает выступление и опрос сотрудника и заполнение типовой формы контрольной аттестационной карточки сотрудника.

При проведении основной процедуры аттестации комиссия выслушивает выступления сотрудника и его непосредственного руководителя о достигнутых результатах в работе. И по итогам оценочной процедуры сотруднику дается одна из следующих оценок:

---

• 1. соответствует занимаемой должности и должностному разряду;
  2. соответствует занимаемой должности, но нуждается в дополнительной подготовке;
  3. не соответствует занимаемой должности;
  4. обладает навыками и компетенциями, превосходящими требования к разряду и выполняемым функциям, при возможности может быть повышен в должности с повышением должностного оклада.

Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол заседания аттестационной комиссии. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку.

Аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие в компании не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года.

Далее обратимся к системе профессионального продвижения сотрудников в ООО «Медисорб».

В целом, необходимо отметить, что управлению профессиональным продвижением в ООО «Медисорб» уделяется не очень много внимания. Отчасти такая ситуация объясняется тем, что в торговых организациях возможности профессионального продвижения довольно ограничены, а с другой стороны – это определяется наличием других, более важных, по мнению руководства задач в системе управления персоналом (мотивация, снижение текучести кадров и т.д.).

Впрочем, разработанная система профессионального продвижения персонала способна эффективно решить все обозначенные ранее задачи.

Тем не менее, определенная деятельность в сфере профессионального продвижения персонала в ООО «Медисорб» все-таки имеет место быть.

Под профессиональным продвижением персонала в ООО «Медисорб» предполагается два направления деятельности:

1. обеспечение работникам возможности карьерного роста;
2. повышение профессиональной квалификации персонала.

При этом необходимо отметить, что возможности карьерного роста в ООО «Медисорб» ограничены. В то же время профессиональное совершенствование сотрудников, повышение их квалификации практически не имеет границ.

Обеспечение работникам возможности карьерного роста предполагает самореализацию сотрудников в профессиональном плане.

Целью профессионального развития (повышения профессиональной квалификации) сотрудников в ООО «Медисорб» является обеспечение компании хорошо подготовленными и мотивированными работниками.

Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов в ООО «Медисорб» можно отметить:

1. прогнозирование и планирование персонала;
2. определение потребности в обучении;
3. своевременное повышение квалификации новых сотрудников;
4. укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;
5. аттестацию персонала;
6. систему профессионального роста, важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;
7. повышение гибкости системы развития персонала и ее ориентация на конечные результаты;
8. сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;
9. движение от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;
10. переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно – ориентированными программами развития.

---

Впрочем, необходимо отметить, что многие положения являются несколько формальными: они прописаны в политике управления персоналом ООО «Медисорб», но в действительности они не реализуются или реализуются несколько фрагментарно.

Важнейшей проблемой в системе профессионального продвижения работников ООО «Медисорб» является фрагментарность данной системы. Можно сказать, что профессиональное продвижение в исследуемой компании не сформировано в единую систему. Скажем, организация может направить сотрудника на повышение квалификации, если это необходимо, но дальнейшие действия по профессиональному продвижению – отсутствуют.

Для того, чтобы сформировать эффективную систему профессионального продвижения в ООО «Медисорб» (для формирования эффективной системы развития кадрового потенциала организации) необходимо, чтобы в компании действовали комплексные программы работы с сотрудниками.

Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

Не менее важным направлением является создание системы комплексной оценки работника, его потенциала, результатов его труда. Оценка потенциала работника проводится при приеме на работу или при необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении, ротации и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.

Прежде чем назначать человека на новую должность (то ли это прием на работу, то ли перемещение по служебной лестнице), необходимо оценить возможную успешность его работы, необходимо проверить соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т. е. нужно оценить человека по определенным показателям.

В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации. Другими словами, возникает обязательная необходимость комплексной, широкой оценки качеств работника.

Успешность реализации кадровой политики на предприятии связана с перестройкой деятельности кадровых служб и созданием принципиально новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать в разработке кадровой стратегии организации.

---