Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго»).pdf

2. Формирование определенной мотивационной структуры человека. Этот тип мотивирования носит воспитательный и образовательный характер. Его осуществление требует гораздо больших знаний, усилий, способностей, но и результаты превосходят результаты первого типа мотивирования.

Организации, освоившие и использующие в своей практике оба типа мотивирования, гораздо успешнее осуществляют менеджмент.

Мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики деятельности: [10, с.78-85]

• старание;
• усилие;
• настойчивость;
• добросовестность;
• целеустремленность.

Мотивация, рассматриваемая как динамичный процесс, теоретически с некоторой долей условности, представляется следующими одна за другой стадиями: [10, с.78-85]

1. Возникновение потребности.
2. Поиск путей удовлетворения потребности. 3. Определение целей и направлений действия.
3. Осуществление действия.
4. Получение вознаграждения за осуществление действия.
5. Удовлетворение или устранение потребности.

Управление организацией следует рассматривать в тесной связи не только с организационно–техническими и социально–экономическими закономерностями, но и социально – психологическими, вытекающими, как из общественной, так и из биологической специфики поведения работников и отношений между ними. Экономические законы утрачивают действенность, если в управлении организацией перестают учитываться интересы, потребности и психология человека.

Функция мотивации становится решающей потому, что экономический успех организации все меньше зависит от уровня планирования, организации, а все больше от атмосферы в трудовых коллективах, развития самоуправления, гласности, учета и удовлетворения потребностей работников. [10, с.78-85]

В связи с огромной важностью функции мотивации, рассмотрим некоторые теории мотивации, а также психологический подход к мотивации эффективной деятельности управления организацией.

2. Анализ политики мотивации персонала в ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Урала» Производственное отделение «Центральные электрические сети» филиала ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго», г. Пермь

2.1. Характеристика предприятия

ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Урала» Производственное отделение «Центральные электрические сети» филиала ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго», г. Пермь осуществляет транспорт электроэнергии по электрическим сетям напряжением 0,4-220 кВ и технологическое присоединение потребителей к электросетям на территории Перми.

Предприятие оказывает следующие виды услуг:

• Передача и распределение электрической энергии
• Присоединение к электрическим сетям
• Контроль за безопасным использованием энергоустановок
• Сбор, передача и обработка технологической информации, включая данные измерений и учета
• Оперативно-техническое управление и соблюдение режимов энергосбережения и энергопотребления
• Проведение технического обслуживания, диагностики, ремонта электрических сетей, средств измерений и учета, противоаварийной автоматики и иных средств электросетевого учета
• Развитие электрических сетей и иных объектов электросетевого хозяйства, включая проектирование, инженерные изыскания, строительство и реконструкцию, техническое перевооружение, монтаж и наладку.

Основной задачей является обеспечение надежного функционирования и развития распределительного электросетевого комплекса, а также подключение новых потребителей к распределительным электрическим сетям компании.

2.2. Анализ системы управления персоналом

Рассмотрим систему управления персоналом в рассматриваемом предприятии.

Ключевой целью кадровой политики являлось сохранение сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива предприятия, обеспечение социальной защищенности работников.

На предприятии кадровая политика официально декларируется и подробно фиксируется в таких документах, как коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, программа поддержания и развития кадрового потенциала, положение о подборе, расстановке и адаптации персонала, положения об обучении и аттестации персонала, положение о целевой подготовке специалистов с высшим и средним профессиональным образованием для структурных подразделений, положение о кадровом резерве молодых специалистов, положение о единой системе оплаты труда работников, положение о негосударственном пенсионном обеспечении.

Основные направления кадровой политики предприятия:

Сохранение кадрового потенциала компании:

• актуализация перечня должностей, удержание работников которых имеет ключевое значение для компании.
• совершенствование системы мотивации и социальных программ, развитие системы социального партнерства.

Восполнение кадрового потенциала компании:

• осуществление мероприятий по омоложению персонала в Компании, в особенности рабочих и инженерно-технических специалистов;

Развитие кадрового потенциала компании:

• работа с кадровым резервом;
• развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала Компании в направлении широкого использования возможностей региональных учебных центров и внедрения гибких технологий обучения;
• усиление сотрудничества с ведущими российскими учебными заведениями высшего, среднего и дополнительного профессионального образования;
• усиление работы по психофизиологическому обеспечению безопасности трудовой деятельности оперативного персонала.

Соотношение руководителей, специалистов/служащих и рабочих составляет оптимальный баланс, при этом структура работников по категориям характеризуется преобладанием рабочих, что связано с особенностями технологического процесса производства, сопряженного с высоким уровнем трудозатрат.

Система обучения персонала предприятия включает в себя подготовку и повышение квалификации производственно-технологического персонала и повышение квалификации персонала обслуживающих (непрофильных) подразделений. В 2017 г. образовательные мероприятия включали в себя обучение на рабочих местах промышленно-производственного персонала предприятия, обязательное внешнее обучение и дополнительные образовательные программы для всех категорий персонала по инициативе руководителей структурных подразделений, подразделений по работе с персоналом и самих сотрудников.

Главным поставщиком образовательных услуг для предприятия является корпоративный учебный центр – НЧОУ Учебный центр ОАО «МРСК Урала». Учебный центр ОАО «МРСК Урала» как негосударственное частное образовательное учреждение был создан в сентябре 2010 года для обеспечения потребностей Общества в подготовке, переподготовке и повышении квалификации персонала.

Учебный центр ОАО «МРСК Урала» обладает учебными помещениями, вмещающими порядка 350 человек, с ежегодной проходимостью более 5 тыс. человек. Учебный центр ОАО «МРСК Урала» максимально удовлетворяет потребности предприятия в обучении работников рабочих специальностей, а также специалистов и руководителей профильных подразделений.

В рамках сотрудничества с ВУЗами и СУЗами были организованы производственные и преддипломные практики для студентов профильных специальностей с целью ознакомления со спецификой деятельности и дальнейшего трудоустройства в рассматриваемое предприятие.

В ОАО «МРСК Урала» в рассматриваемом подразделении (как и во всей компании в целом) выделяется два вида кадровых резерва – управленческий кадровый резерв и кадровый резерв молодых специалистов. Цель создания кадровых резервов – обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, подготовленным для замещения освобождаемых или вновь вводимых должностей, повышение лояльности и мотивации работников к профессиональному развитию и карьерному росту в компании.

Социальная политика – одно из важнейших направлений, составная часть внутренней политики Общества, которая призвана обеспечить социальную стабильность персонала путем реализации социальных мероприятий. Основные цели социальной политики компании забота о работниках предприятия, членах их семей, о ветеранах предприятия, создание имиджа социально-ответственного предприятия для привлечения и сохранения квалифицированных кадров, создание благоприятной рабочей атмосферы, обеспечение достойного уровня жизни работников Общества в пенсионном возрасте.

Социальная программа включает в себя:

1. Добровольное страхование работников. Работники предприятия получили дополнительные медицинские услуги в рамках ДМС (амбулаторно-поликлинические, стационарные, стоматологические услуги, услуги скорой медицинской помощи). Более 60% работников Общества были застрахованы от несчастных случаев и болезней.

2. Санаторно-курортное лечение работников и детей работников.

3. Награждение работников государственными, ведомственными, корпоративными наградами

4. Корпоративная поддержка работников в улучшении жилищных условий.

5. Работа с ветеранами энергетики.

Для ветеранов были организованы творческие клубы (технический клуб, шахматный клуб, компьютерный класс и т.п.), оказана материальная помощь к праздникам, организовано санаторно-курортное лечение, экскурсии на вновь вводимые объекты и пр.

6. Культурно-массовые и оздоровительные мероприятия для работников и членов их семей.

7. Льготы, гарантии и компенсации работникам, предусмотренные коллективным договором (единовременное пособие в случаях гибели или получения инвалидности работником на производстве, компенсация затрат на содержание детей работников, посещающих детские дошкольные учреждения и пр.).

Обратимся к анализу политики мотивации в рассматриваемом предприятии.

2.2. Анализ политики мотивации

Рассмотрим политику компании в области оплаты труда, компенсаций, мотивации.

Основным компонентом системы мотивации сотрудников в рассматриваемом производственном подразделении является механизм денежного вознаграждения за труд. Основной принцип в системе денежного вознаграждения - равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающие равные уровни результативности деятельности.

Денежное вознаграждение в производственном подразделении состоит из двух частей: постоянной гарантированной части, выступающей в виде должностного оклада и переменной части - премии, которая является функцией результативности деятельности самого сотрудника, его подразделения и в целом всего подразделения.

Должностной оклад зависит от категории должности и иных факторов (в том числе производительности работника, степени его самостоятельности, ответственности за принимаемые решения, отношение к работе, профессиональные знания, опыт практической деятельности). Каждый сотрудник подразделения имеет возможность повышать гарантированную часть своего вознаграждения в зависимости от успешности своей работы.

Переменная часть денежного вознаграждения выступает в виде годовых и ежемесячных премий. Премирование работников производится за основные результаты производственной и финансово-экономической деятельности, за отличную работу и высокие достижения в труде, за выполнение особо важных производственных заданий, за общие результаты работы по итогам года, а также в случае награждения наградами.

В рассматриваемом подразделении (как и во всем ОАО «МРСК Урала») установлена система управления по целям, позволяющая оценить эффективность работы каждого сотрудника. В соответствии с данной системой премирование персонала производится по результатам оценки выполнения целей за отчетный период.

Руководители департаментов несут ответственность за разработку ключевых показателей эффективности и установление целей для сотрудников своих подразделений.

Далее более подробно рассмотрим такой аспект как мотивация персонала.

Рассматриваемое нами производственное подразделение ОАО «МРСК Урала» стремится дифференцировать заработную плату сотрудников согласно индивидуальной постановке задач и личной производительности труда.