Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго»).pdf

Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо иметь представление о том, как соотносится заработная плата на данном предприятии со среднерыночным уровнем зарплат.

На основе анализа рынка было выявлено, что уровень заработной платы в исследуемом предприятии в целом соответствует среднерыночному.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что неудовлетворенность работником предприятия уровнем собственной заработной платы является, скорее, психологическим субъективным моментом, нежели объективной проблемой предприятия.

Кроме того, предприятие в настоящее время не имеет достаточно резервов для увеличение заработной платы. Таким образом, необходимо действовать другими способами и сделать акцент на совершенствовании системы нематериальной мотивации, сформировав и применив на исследуемом предприятии наиболее широкий перечень нематериальных мотиваторов.

Для совершенствования системы нематериальной мотивации мы предлагаем использование следующих нематериальных стимулов:

1.1. Повышение прозрачности системы премирования сотрудников, установление четкой взаимосвязи между трудовым вкладом и уровнем вознаграждения. Механизм для реализации: анализ отчетов сотрудников по результатам своего труда и формирование комиссии по распределению премии, в состав которой должны войти и рядовые сотрудники компании. Количественного механизма для оценки данной рекомендации не существует, при реализации данной рекомендации сумма премий останется на прежнем уровне, но несколько изменится состав их распределения.

Для того чтобы повысить объективность премиального вознаграждения, мы предлагаем следующую модель организации премиального вознаграждения.

1. Каждый сотрудник предприятия ежемесячно сдает отчет о проведенной работе.
2. Формируется комиссия по распределению премии, в которую должны войти: директор, главный бухгалтер, несколько руководителей подразделений, которые на основании отчетов и наблюдений заработной платы персонала определяют премии.
3. Также в данную комиссию должна войти специально сформированная «комиссия от сотрудников», которую должны составлять три рядовых сотрудника (они должны быть выбраны непосредственно сотрудниками организации путем голосования).
4. По итогам сформированных решений о премиальном вознаграждении, руководитель отдела управления персоналом формирует отчет о выдаче премии по каждому сотруднику, который выдается сотруднику вместе с заработной платой.

Данный подход будет способствовать тому, чтобы премиальное вознаграждение сотрудников было максимально объективным и «прозрачным». Кроме того, полная информированность сотрудников об элементах трудового поведения, приводящих к премированию, будет способствовать повторению данных позитивных моментов в трудовом поведении. Кроме того, данная мера будет способствовать формированию лояльности между различными вертикальными уровнями в компании.

• 1. Проведение профессиональных соревнований между сотрудниками и награждение победителей призами.

Прежде всего, мы предлагаем введение соревнований в практику мотивации сотрудников. Введение соревнований возможно среди производственных подразделений. Критериями, определяющими победителей, могут быть: объем произведенной продукции (услуг), качество продукции (услуг), эффективность выполнения профессиональных заданий и т.д.

Соревнования должны быть организованы между бригадами предприятия, итоги соревнований должны подводиться ежеквартально и бригада –победитель должна получать определенный приз (денежное или неденежное вознаграждение – например, организация туристической поездки для бригады-победителя).

Проведение соревнований может носить перманентный характер.

1.3. Также мы предлагаем введение ряда дополнительных корпоративных бонусов:

• оплачиваемые организацией поездки (по 1 разу в год) в Казань и Екатеринбург (на выходные);
• организация туров выходного дня в Тюмень с посещением горячих источников;
• экскурсии по Пермском краю (не менее 4 раз в год);
• частичная оплата сотовой связи.
• Введение полиса ДМС (или частичная оплата медицинских услуг).
• Выдача абонементов в бассейн и тренажерный зал.
• Выдача билетов на определенные мероприятия (билеты в кино, театры, концерты и т.д.).
• Организация поездок на теплоходе в летний период.

1.4. Также мы предлагаем предоставить сотрудникам возможность кредитования по низкой процентной ставке.

В таблице 6 обозначена схема кредитования персонала в зависимости от положения в организации и стажа работы.

Таблица 6. Система кредитования персонала

Таким образом, мы видим, что на уровень процентной ставки (под которую может быть даны кредит) влияет как положение сотрудника в организации, так и опыт работы на предприятии.

Данная мера будет особенно востребованной в современных условиях, когда ставки по кредитам очень сильно увеличились и взять кредит в банке стало чрезвычайно дорого.

Далее обратимся к оценке экономической эффективности разработанных мероприятий.

3.2. Определение экономической эффективности разработанных рекомендаций

При разработке программы мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия очень важно определить экономическую эффективность данной программы. Любая реализуемая программа должна быть эффективной, это её главный критерий.

Для оценки экономической эффективности разработанной программы стабилизации персонала необходимо:

1. Составить бюджет мероприятий.

2. Спрогнозировать прирост прибыли в связи с реализацией мероприятий.

3. Сравнить ожидаемый прирост прибыли и затраты на реализацию мероприятий.

4. Сделать вывод об эффективности / неэффективности предлагаемых мероприятий.

Представим бюджет мероприятий (таблица 7)

Таблица 7. Бюджет мероприятий

Общий бюджет мероприятий составил: 185 000 руб.

Далее рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий. При расчете экономического эффекта мы будем исходить из того, что при проведении организационных изменений, направленных на совершенствование различных аспектов системы управления персоналом (формирование системы адаптации, мотивация персонала, развитие персонала и т.д.), эффективность финансовых результатов компании повышается на 5 – 20%.

Для того, чтобы оценить предполагаемый прирост прибыли для рассматриваемого предприятия был сформирован экспертный совет, в который вошли представители руководства компании и привлеченные специалисты в области управления персоналом.

Экспертный совет (опираясь на опыт работы аналогичных компаний) пришел к выводу, что реализация разработанных мероприятий приведет к увеличению чистой прибыли предприятия на 5%.

Чистая прибыль компании в 2017 году составила 11 993 000 р. Увеличение финансовых показателей компании приведет к объему чистой прибыли в следующем году предположительно в сумме 12 592 650 р. (увеличение на 5 %), то есть произойдет повышение чистой прибыли на 599 650 руб.

При этом затраты на реализацию программы составили 185 000 руб.

Эффективность предлагаемых мероприятий вычисляется по формуле: прирост прибыли – затраты на реализацию и составляет: 599 650 руб. – 185 000 руб. = 414 650 руб., что позволяет нам сделать вывод об эффективности предлагаемых мероприятий.

Представим расчет рентабельности одного рубля инвестиций на реализацию программы (прирост прибыли / затраты на реализацию = 599 650 руб. / 185 000 руб.), то есть на каждый рубль, затраченный на проведение мероприятий прибыль составит: 3,24 рубля.

За счет реализации разработанных рекомендаций произойдут следующие положительные изменения:

Экономического характера:

Повысится производительность труда сотрудников.

Увеличатся финансовые результаты предприятия.

Социального характера:

1. Повысится лояльность сотрудников по отношению к компании и руководству.

2. Будет сформирован благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

Таким образом, мы можем сделать вывод экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Заключение

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Объект исследования в данной работе - ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Урала» Производственное отделение «Центральные электрические сети» филиала ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго», г. Пермь. Предприятие осуществляет транспорт электроэнергии по электрическим сетям напряжением 0,4-220 кВ и технологическое присоединение потребителей к электросетям на территории Перми.

Основным компонентом системы мотивации сотрудников в рассматриваемом предприятии является механизм денежного вознаграждения за труд. Основной принцип в системе денежного вознаграждения - равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающие равные уровни результативности деятельности.

На основе анализа системы мотивации были выделены проблемные моменты и разработаны следующие рекомендации по её совершенствованию:

• Повышение прозрачности системы премирования сотрудников, установление четкой взаимосвязи между трудовым вкладом и уровнем вознаграждения.
• Проведение профессиональных соревнований между сотрудниками и награждение победителей призами.
• Введение ряда дополнительных корпоративных бонусов.

Эффективность предлагаемых мероприятий вычисляется по формуле: прирост прибыли – затраты на реализацию и составляет: 599 650 руб. – 185 000 руб. = 414 650 руб., что позволяет нам сделать вывод об эффективности предлагаемых мероприятий.

Представим расчет рентабельности одного рубля инвестиций на реализацию программы (прирост прибыли / затраты на реализацию = 599 650 руб. / 185 000 руб.), то есть на каждый рубль, затраченный на проведение мероприятий прибыль составит: 3,24 рубля.

Список использованной литературы

1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Союз, 2014. – 463 с.
2. Верещагина Л.А., Карелина И.М. Психология потребностей и мотивация персонала. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 351 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие для сред.-спец. Учеб. заведений. - М.: Элит, 2016. – 381 с.
4. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 133 с.
5. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2014. - 528 с.
6. Гиниатуллин А.Л. Система мотивации и стимулирования персонала на современных предприятиях: подходы к построению, развитию.//Менеджмент сегодня. - 2015. - № 2. - С.90-93.
7. Красильников В.И., Хавин Д.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Новгород: Нижегород. гос. архит.- строит. ун-т, 2016. – 186 с.
8. Кусакин В. А. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персонала. – 2017. – №11. – С.90-92.
9. Мазин А.А. Мотивация и стимулирование персонала: принципиальные отличия // Молодой ученый. – 2018. – №18. – С.55-56.
10. Мурашов К.Д. Функция мотивации и её роль в деятельности организации.//Вопросы управления. – 2017. - № 6. – С.78-85.
11. Нефедова К.А. Мотивация или мотивирование, вот в чем вопрос? // Управление персоналом. – 2013. – № 17. – С.112-114.
12. Панов А.И. Менеджмент: Учебное пособие. – Н.Новгород: Нижегород. гос. архит.- строит. ун-т, 2016. – 224 с.
13. Полянина А. Мотивация свободным временем // Молодой ученый. – 2018. – № 1. – С.65-67.
14. Пугачев В.Л. Подходы к классификации мотивации. Уровни мотивации//Проблемы теории и практики управления. – 2017. – № 2. – С.89-99.
15. Ревкова Е.Г. Современная парадигма управления персоналом // Качество, инновации, образование. – 2014. – № 1. – С.78-80.
16. Самоукин Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2016. – 224 с.
17. Суханов А.А. Процесс мотивации.//Менеджмент сегодня. – 2018. - № 7. - С.56-60.
18. Яровая Н.Н. Виды и системы мотивации.//Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - № 9. - С.67-71.
19. Ясырев А.Д. Построение системы мотивации в организации.//Справочник по управлению персоналом. - 2015. - № 1. - С.56-59.
20. Якушев А.А. Управление современной организацией.//Менеджмент сегодня. 2017. № 2. С.78-82.
21. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент / Д.О. Ямпольская, М.М. Зонис, - М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2016. – 546 с.