Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

На рисунке 2.6 представлена структура персонала ООО «НВК» по стажу работы.

Рисунок 2.6. Структура персонала ООО «НВК» по стажу работы

в 2016 г., %

Как видно из рисунка, доля персонала со стажем работы от 1 до 3 лет составляет 40%, доля персонала со стажем работы от 3 до 5 лет составляет 32%, доля персонала со стажем работы свыше 5 лет составляет 16%, а доля персонала со стажем работы до 1 года составляет 12 %. Большая часть персонала ООО «НВК» имеет стаж работы от 1 до 3 лет. Такую структуру персонала можно оценить положительно, так как наибольшая доля персонала находится в наиболее трудоспособном возрасте. Также была изучена динамика движения персонала ООО «НВК», результаты приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Динамика движения персонала ООО «НВК» в 2014-2016 гг., чел.

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение
				+/-	%
1	2	3	4	5	6
Численность на начало года	40	50	48	8	120
Принято	21	15	18	-3	85,7
Уволено по всем причинам	11	17	9	-2	81,8
Численность на конец года	50	48	57	7	114
Уволено по собственному желанию или по решению администрации	7	13	5	-2	71,43
Среднесписочная численность, чел.	45	49	53	8	117,78
Коэффициент принятия, %	46,67	30,61	33,96	-12,70	72,78
Коэффициент выбытия, %	24,44	34,69	16,98	-7,46	69,47
Коэффициент текучести, %	15,56	26,53	9,43	-6,12	60,65
Коэффициент постоянства кадров, %	84,44	73,47	90,57	6,12	107,25

---

Из таблицы 2.2 видно, что коэффициент принятия персонала в 2016 году выше коэффициента выбытия. Коэффициент текучести кадров достаточно высокий, и составлял в 2016 году 9,43 %. Это выше нормативно-допустимого уровня 5-7,0 %, однако значительно ниже показателя 2015 года, когда коэффициент текучести составлял 26,53 %. Норматив текучести, как правило, отличается для компаний разных отраслей, специфики и управленческой культуры. Для торговых сетей эта цифра может колебаться от 20 % до 200 % и более в год. 15 %–20 % – может быть в сетях, например, косметики и парфюмерии, элитных бутиках – как правило, там достаточно высокий уровень заработных плат, существуют определенные льготы для сотрудников и большой конкурс на одно место.

Таким образом, учитывая характер деятельности предприятия, уровень текучести персонала в ООО «НВК» можно считать допустимым.

Основными причинами увольнений в 2016 г., как видно из рисунка 2.15, являлись неблагоприятный социально-психологический климат (34%) и не сложившиеся отношения с руководством (33%).

Рисунок 2.7. Основные причины текучести персонала в ООО «НВК» в 2016 г., %

Динамика эффективности использования персонала ООО «НВК» представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Динамика эффективности использования персонала ООО «НВК»

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	отклонение
				+/-	%
1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации, тыс.руб.	745239	959580	978772	233533	31,34
Чистая прибыль, тыс.руб.	2998	5763	7117	4119	137,39
Среднесписочная численность персонала, чел.	45	49	53	8	17,78
Число рабочих дней	249	250	249	0	0,00
Число часов при 40-часовой рабочей недели	1986	1993	1987	1	0,05
Среднегодовая выработка 1 работника	16560,87	19583,27	18467,40	1906,53	11,51
Среднемесячная выработка 1 работника	1380,07	1631,94	1538,95	158,88	11,51
Среднедневная выработка 1 работника	46,00	54,40	51,30	5,30	11,51
Среднечасовая выработка 1 работника	5,75	6,80	6,41	0,66	11,51
Чистая прибыль на 1 работника, тыс.руб.	66,62	117,61	134,28	67,66	101,56

---

На основании данных, приведенных в таблице 2.3, видно, что персонал ООО «НВК» используется достаточно эффективно. Чистая прибыль на 1 работника в 2016 году выросла с 66,62 тыс. руб. до 134,28 тыс. руб./чел. при этом среднегодовая выработка в целом за период увеличилась с 16560,87 тыс. руб. до 18467,4тыс. руб., среднемесячная – с 1380,07 тыс. руб. до 1538,95 тыс. руб., среднедневная – с 46,00 тыс. руб. до 51,30 тыс. руб., а среднечасовая – с 5,75 тыс. руб. до 6,41 тыс. руб./чел.

Если заявленная заработная плата является неконкурентоспособной, то сроки подбора увеличиваются. Предложение кандидату о выходе на работу должно исходить от заказчика либо от ответственного за закрытие вакансии менеджера по поручению руководителя. При поиске кандидатов используется как метод внутреннего найма (ротация кадров), так и внешний найм (привлечение кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных). Основным мотивационным фактором в ООО «НВК» является оплата труда, которая производится на основе установленных базовых окладов. Размер оклада сотрудников ООО «НВК» устанавливается согласно трудовому договору (контракту), заключенному с сотрудником, и законодательству РФ.

Для анализа организационной культуры в ООО «НВК» применялся опросник, представленный в Приложении 2.

Цели исследования позволяют остановиться на формуле расчета выборки для качественных признаков (данная задача наиболее часто встречается на практике). В качестве исходной изберем следующую формулу:

, (2.1)

где n – рассчитываемая выборочная совокупность;

N – генеральная совокупность;

t – коэффициент доверия;

P – удельный вес изучаемого признака;

d – предельная ошибка выборки.

Генеральная совокупность – это общее количество интересующих исследователя респондентов. Коэффициент доверия, возможно, принять t=1, что вполне достаточно при исследованиях данного уровня. Выражение P(1–P) является дисперсией, т.е. средним квадратом отклонения изучаемого признака от среднего показателя. При исследованиях часто не представляется возможным точно узнать удельный вес признака, однако известно, что максимальная дисперсия не может превышать значения 0,25. Поэтому примем P(1–P) = 0,25. Значение предельной ошибки выборки изберем d=0,05 (т.е. 5 %), что является приемлемым для таких исследований.

Формула для расчета выборочной совокупности имеет вид:

(2.2)

Для анкетирования персонала ООО «НВК» выборочная совокупность составила:

---

Выборка является репрезентативной, так как она разнообразна по всем параметрам личности опрашиваемых (возраст, образование, должность, стаж работы). Результаты исследования организационной культуры представлены в таблице 2.4. (Приложение 1) . Результаты подсчета знаний по таблице 2.4 представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Результаты подсчета знаний

№ вопроса	А	В	С	D
1	2	3	4	5
1	17	8	6	5
2	6	8	6	16
3	10	10	12	4
4	6	9	8	13
5	9	10	10	7
6	10	8	12	6
7	7	10	10	9
8	10	10	9	7
9	7	10	10	9
10	10	8	12	6
11	7	10	10	9
12	8	10	11	7

По таблице с ключами к тесту находим, что наиболее выраженный тип организационной культуры – (таблица 2.6)

Таблица 2.6. Наиболее выраженные типы организационной культуры

№	ООК	ПРОК	БОК	ПОК
1	2	3	4	5
1	D	C	A	B
2	B	A	D	C
3	A	D	C	B
4	C	B	D	A
5	A	D	B	С
6	B	C	A	D
7	B	A	D	C
8	A	D	B	C
9	B	C	D	A
10	B	A	D	C
11	D	A	C	B
12	A	B	C	D
Итого	5	5	8	5

---

Из таблицы 2.6 видно, что в ООО «НВК» наиболее выражена бюрократическая организационная культура.

Основные черты организационной культуры ООО «НВК»:

• высокая степень специализации, четкое распределение официальных обязанностей, планомерное повышение квалификации персонала;
• пирамидальная структура власти с подробно разработанной иерархией полномочий и четко установленными границами ответственности. Каждый сотрудник ответствен перед вышестоящим работником как за свои собственные решения и действия, так и за действия своих подчиненных;
• наличие системы правил и инструкций, рационально сформулированных для эффективного достижения целей предприятия. Инструкции обеспечивают единообразие и координацию деятельности служащих;
• осуществление отбора, назначения и расстановки кадров в соответствии с заслугами и личными достижениями кандидатов;
• безличная ориентация служащих в контактах с коллегами, предохраняющая предприятие от проникновения «блата», привилегий и т. д.

2.3. Анализ системы мотивации в ООО «НВК»

Для выявления уровня мотивации в ООО «НВК» автором данной работы был разработан и апробирован специальный опросник (Приложение 3).

Опрос выявил наиболее популярные методы мотивации персонала.

Опрошено было 20 сотрудников фирм.

Результаты были следующие: 6 опрошенных заявили, что мотивация высока, 12 опрошенных оценили уровень мотивации на предприятии как низкий, 2 человека затруднились с ответом (рис. 2.7).

Рисунок 2.7. Оценка мотивации сотрудников организаций

Оставшаяся часть респондентов не согласна с тем, что мотивация может быть низкая или высокая, и заявили, что она либо есть, либо ее нет. Соответственно ответ этой группы был – «Мотивации на предприятии нет». В связи с полученными ответами на первый вопрос интересно узнать: предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников? (рис. 2.8)

Влияние действий руководства по повышению мотивации

Рисунок. 2.8. Опрос о проведении мер по повышению мотивации сотрудников со стороны руководства

20 опрошенных заявили, что в компании это никак не проявляется, и только 13 % опрошенных ответили положительно. При этом 3 из них ответили, что предпринятые действия эффекта не имели, а 4 – что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников.

---