Файл: Управление рисками в проектной среде.pdf

На выбор того или иного подхода влияют следующие факторы: величина предприятия, целесообразность расходов на управление рисками, виды рисков и их уровень в деятельности предприятия, цели управления рисками, квалификация персонала предприятия.

Среди специалистов по вопросам риск-менеджмента нет однозначного подхода к решению вопроса о том, как организовать управление риском на предприятии. Один из подходов предполагает привлечение внешних консультантов, осуществляющих необходимую работу по идентификации и анализу риска, которые подбирают соответствующие методы управления ключевыми рисками и дифференцированно распределяют их по подразделениям компании. Другой заключается в возложении обязанностей по управлению рисками на одно должностное лицо - риск-менеджера (обычно это один из заместителей руководителя предприятия). Однако данный подход имеет один существенный недостаток - высокий уровень субъективности риск-менеджера при принятии им решений. Именно поэтому этот подход нецелесообразен для введения на предприятиях.^[10]

Как показывает зарубежная практика, оптимальным подходом организации системы риск-менеджмента является создание самостоятельного независимого подразделения по управлению рисками (службы риск-менеджмента), причем, что важно, и по стоимости реализации. А значит можно говорить о том, что данный подход не имеет существенных недостатков, ведь финансовые и другие расходы на организацию и функционирование подразделения, а также на подготовку кадров достаточно быстро окупаются.

На предприятиях, обладающих значительными ресурсами, целесообразно создавать отдельное подразделение - службу риск-менеджмента с определенными функциональными обязанностями и необходимыми материальными, финансовыми, трудовыми, информационными ресурсами.

Целью функционирования службы риск-менеджмента является обеспечение эффективной деятельности предприятия в условиях риска. Для достижения этой цели должны решаться следующие задачи:^[11]

- выявление рисков и оценка их уровня;

- приведение рисков к приемлемому уровню;

- ликвидация последствий наступления рисковых событий;

- создание и поддержание такой организационной культуры, которая бы обеспечивала осуществление мероприятий по управлению рисками на всех уровнях организационной структуры, всеми ее работниками. Для этого необходимо формализовать основные принципы управления рисками. Такую формализацию осуществляют с помощью программы управления рисками;

- создание и предоставление персоналу предприятия методического и технического обеспечения управления рисками. Именно служба управления рисками должна разрабатывать модели оценки рисков, создавать на их базе соответствующее программное обеспечение, разрабатывать методические рекомендации по его применению, поддерживать его актуальность, проводить обучение персонала предприятия.

Теоретически обоснованная система риск-менеджмента должна опираться на практически функционирующую структурную единицу. Для этого, прежде всего, необходимо выявить все возможные риски (угрозы) предприятия, а также нежелательные последствия в виде убытков, которые уже имеют место, для их дальнейшей обработки и управленческого воздействия. Такой первичный риск-аудит позволяет определить виды рисков, по которым на предприятии уже проводится работа - собрана и накоплена информация и проводится первичная оценка рисков, а также позволяет правильно осуществить подбор персонала по управлению рисками и определить их должностные функции.

Затем необходимо провести ранжирование предварительно выявленных рисков для того, чтобы выделить те риски, которые требуют первоочередного реагирования и принятия немедленных решений. Кроме того, на данном этапе необходимо распределить риски в зависимости от сферы их возникновения и определить структурные подразделения, которые сталкиваются с этими рисками. Это мероприятие, с одной стороны, позволяет наладить информационные связи с ключевыми подразделениями предприятия и планировать совместные действия. С другой стороны, оно дает возможность перевести часть функций отделов, касающиеся мониторинга, выявления и предупреждения рисков, службу риск-менеджмента с целью эффективного выполнения возложенных на отделы функций.^[12]

На завершающем этапе создания службы риск-менеджмента проводится обеспечение вновь создаваемого подразделения необходимыми материальными, финансовыми, трудовыми и информационными ресурсами.

Таким образом, на предприятиях, обладающих значительными ресурсами, оптимальным подходом организации системы риск-менеджмента является создание самостоятельного независимого подразделения по управлению рисками - службы риск-менеджмента с определенными функциональными обязанностями и необходимыми материальными, финансовыми, трудовыми, информационными ресурсами.

Создавая службу риск-менеджмента, прежде всего, необходимо определиться с ее целью и задачами, местом в организационной структуре предприятия, а также с методологической базой, согласно которой будет действовать персонал в ходе своей профессиональной деятельности.

Теоретически обоснованная система риск-менеджмента должна опираться на практически функционирующую структурную единицу. Для этого необходимо идентифицировать риски предприятия, провести ранжирование выявленных рисков и в зависимости от объекта риска осуществить подбор персонала для работы в службе риск-менеджмента. В конченом итоге происходит обеспечение службы необходимыми материальными, финансовыми, трудовыми и информационными ресурсами.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТНЫМИ РИСКАМИ

2.1 Методы и способы оценки управления рисками

В общем виде анализ рисков осуществляется по следующей схеме:

1 этап. Выявление неопределенностей в поведении хозяйственной системы.

2 этап. Определение показателей, характеризующих неопределенность.

3 этап. Выявление рисковых факторов неопределенности.

4 этап. Оценка рисков на основе методов измерения рисков.

5 этап. Использование качественных методов.

6 этап. Использование количественных методов.

7 этап. Прогнозирование уровня рисков.

8 этап. Управление рисками: использование методов предотвращения наступления рисков.

На первом этапе анализа рисков ставится задача определения основных

неопределенностей и группы факторов их определяющих. Например, если существует неопределенность «Как повлияет изменение налоговой ставки на прибыльность предприятия?», то для выявления факторов следует оценить рискованность инвестиционного проекта по показателям эффективности на основе фактора роста (снижения себестоимости), изменения курса доллара, роста (снижения) заработной платы, изменения цены продажи.

На втором этапе выделяются основные показатели оценки рисков.

На 3-6 этапах производится процедура сначала выявления, а затем и количественная оценка рискованности факторов неопределенности. При этом сначала используют качественные, а затем количественные методы оценки. Качественная оценка может быть сравнительно простой и ее главная задача состоит в определении возможных видов риска, а также факторов, влияющих на их уровень при выполнении определенного вида деятельности. Важной составляющей анализа риска является учет интересов субъектов предпринимательской деятельности - как возможных партнеров по бизнесу, так и конкурентов. Качественный анализ предполагает также исследование и сравнения ожидаемых положительных результатов, практических удобств с возможными негативными последствиями от реализации проекта (экономический, социальный и другой, сегодняшний и будущий). Такой подход способен обеспечить эффективную организацию предпринимательской деятельности, что, в свою очередь, требует количественного анализа.^[13]

Количественный анализ (оценка) риска проводится как важное дополнение к анализу и направлен он на то, чтобы количественно выразить риски, провести их анализ и сравнение, то есть численно определить размеры отдельных рисков и риска проекта в целом. Важно выявить степень риска, причем оценить вероятность того, что событие действительно произойдет, а потом - как это повлияет на ситуацию.

Сложность такого анализа обусловлена свойствами, присущими риску вообще: неопределенность, вероятность, альтернативность, субъективизм, неполнота или отсутствие информации.

Количественная оценка имеет особое значение, когда у фирмы есть возможность выбора из совокупности альтернативных вариантов конкретного направления деятельности с учетом своих приоритетов. Но проблема выбора не всегда решается в пользу того направления, где ожидается наибольший экономический эффект (меньше затраты и больший результат). Возможна ситуация, когда целесообразнее принять решение о варианте, экономический эффект от реализации которого будет меньше, но при этом шансы на успех будут большими (то есть степень риска по данному варианту будет меньше по сравнению с другим). Количественная оценка рисков базируется на следующих основных условиях:^[14]

1. Решения, принимаемые в ситуации риска, нужно оценивать с точки зрения вероятности достижения ожидаемого результата и возможного отклонения от него. Лучшим будет решение, менее рискованное по сравнению с другими вариантами.

2. Оценка рискованного решения должна учитывать расходы на его осуществление. Лучшим будет решение, нуждающееся в меньших затратах по сравнению с другими вариантами.

3. Рискованное решение необходимо оценивать с точки зрения продолжительности времени, необходимого на его реализацию. Лучшим будет решение, на осуществление которого потребуется меньше времени по сравнению с другими вариантами.

Качественный анализ, как правило, проводится на стадии разработки бизнес-плана с указанием основных путей и методов минимизации риска.

На седьмом этапе производится прогноз рисков развития системы, на основе которого на 8 этапе используются те или иные методы предупреждения рисков.

Таким образом, главная задача качественной оценки риска - определить возможные виды риска, оценить степень их опасности и выделить факторы, влияющие на степень риска. Результаты анализа служат исходной информацией для дальнейшей количественной оценки. Количественная оценка риска заключается в предоставлении риску числового значения. Проведение этой оценки является особенно важным, когда существует возможность выбора конкретного управленческого решения по совокупности альтернативных вариантов.

Существует множество специальных методов оценки риска в предпринимательской деятельности, наиболее распространенными из которых являются: статистический метод, метод экспертных оценок, метод анализа целесообразности затрат, аналитический метод, метод использования аналогов.

Перечень можно продолжить, однако другие методы используются в меньшей степени, а для их реализации необходимо иметь соответствующих специалистов. Вышеперечисленные методы могут быть реализованы менеджерами и предпринимателями при определенной подготовке и ориентации на тот или иной метод.

2.2 Стратегия и тактика управления рисками

Развитие предприятия характеризуется повышенным спросом на его продукцию и служит предпосылкой для расширения производственных мощностей и получения дополнительной прибыли. Однако сосредоточение предприятием своего внимания на конкретном территориально ограниченном рынке увеличивает опасность отстать от научно-технического и экономического развития отечественных и иностранных конкурентов, что может вызвать потерю существующих позиций на рынке. Выход на новые рынки и вообще деятельность предприятий в условиях сильной конкуренции

сопровождаются многочисленными рисками, влияние которых зачастую приводит к краху компаний. Как правило, это связано с отсутствием учета рисков руководством фирмы в процессе ее деятельности, игнорированием необходимости применения управления ими.

Одной из предпосылок появления рисков является случайность. В рыночных условиях хозяйствования усиливается глобализация экономики и усложняются связи (из-за их разнообразия) между основными бизнес-партнерами, что способствует появлению определенных случайных обстоятельств, которые трудно предусмотреть в период планирования работы предприятия.

На современном этапе развития экономики информация становится основным фактором успешного функционирования предприятия, поэтому отсутствие информации можно отметить как предпосылку появления рисков. Наличие достоверной, полной и своевременной информации позволяет руководству предприятия оперативно принимать решения, направленные на улучшение работы подразделений предприятия. Достаточно часто отечественные предприятия страдают из-за отсутствия или несовершенства необходимого кадрового потенциала, что уменьшает их конкурентоспособность по сравнению с иностранными компаниями.