Файл: Потенциал организации.pdf

1. цели;

2. задачи;

3. структура;

4. техника и технологии;

5. работники и другие кадровые элементы.

Деятельность организации в прагматическом аспекте выступает как средство для достижения поставленных целей, причем коллективное участие сотрудников здесь выходит на более ценностный план, нежели их индивидуальные возможности, как определяет значимость коллективного вложения Т.А. Баландина^[20]. Цель представляется как определенный предвосхищаемый результат, на который ориентирует свою коллективную деятельность определенная группа людей.

Внутренняя структура предприятия выступает в качестве комплекса устоявшихся взаимоотношений между отдельными производственными подразделениями, которые, выполняя те или иные элементы производственного процесса в итоге приходят к общему коллективно-значимому результату всей организации, как определяет данный фактор Э.М. Коротков^[21].

Структура организации, таким образом, может быть интерпретирована как комплекс логических взаимоотношений между уровнями управленческих решений и их функциональным воплощением, который отражает наиболее продуктивный характер взаимодействия, позволяющий достигать поставленные цели жизнедеятельности всей организации.

На современном этапе развития маркетинга и управленческого менеджмента традиционным является горизонтальное распределение труда в соответствии с отдельными функциональными отраслями, специализирующимися на выполнении того или иного вида труда, как пишет об этом В.И. Подлесных^[22]. В случае, если объемы предприятия превышают минимальные представления о деятельности организации, специалисты, отвечающие за выполнение того или иного вида деятельности, могут быть объединены в рамках одного производственного пункта или отдела.

Тем не менее, вертикальное распределение труда также является необходимым критерием, как считает О.Г. Туровец^[23]. При вертикальном распределении труда на первый план выходит иерархическое распределение обязанностей, выстроенных в соответствии с формальными отношениями между подчиненными и руководителями на каждом из выделенных производственных уровней. Соответственно, лицо, занимающее максимально высокий пост в организации может иметь в своем подчинении руководителей среднего уровня, каждый из которых является прикрепленным к той или иной производственной области. Руководители среднего уровня имеют в подчинении специалистов более низкого уровня – линейных руководителей. Сфера контроля выступает в качестве одного из наиболее основных компонентов внутренней организации производственного процесса.

---

Факторы внешней среды постоянно меняются и могут оказывать различное влияние на деятельность организации, как пишет об этом И.Н. Шапкин^[24]. В зависимости от степени воздействия на организацию факторы внешней среды подразделяется на среду прямого и среду косвенного воздействия.

Вместе с тем, факторы внешней среды подвержены частой вариативности и изменчивости, и на различных этапах развития организации могут оказывать различное воздействие на успешность производственного процесса. Согласно мнению И.В. Яковлева, характер внешней среды создает конкретные субъекты среды, которые напрямую отражаются на успешности функционирования организации^[25].

К одним из наиболее ярких представителей внешней среды организации могут относиться поставщики. Поставщики – это обобщенное представление о предприятиях или отдельных лицах, основной задачей которых является поставка конкретных ресурсов или сырья для осуществления производственного процесса организации, как определяет данный показатель З.П. Румянцева^[26]. В условиях самого предприятия важнейшими характеристиками домашнего хозяйства является возможность предоставления рабочей силы, которая будет включена в производственный процесс для достижения конкретных трудовых задач. С точки зрения пополнения трудовых ресурсов в качестве поставщиков следует рассматривать профессиональные образовательные учреждения, деятельность органов профессиональной трудовой занятости населения и т.д.

Потребители – также один из наиболее существенных факторов внешней среды предприятия, который определяет потенциал организации в вопросах успешности восполнения издержек производства, приобретение выгоды из процесса обмена результатами труда и удовлетворение потребностей рынка труда, как добавляет также Р.А. Фатхутдинов^[27].

Конкуренты также относятся к числу основных факторов внешней среды. Деятельность конкурентов, как правило, определяется схожим характером производственного процесса и конечными результатами труда. Аналогичные товары, производящиеся конкурентами, могут быть как субститутами (или заменителями), так и комплементарными (взаимосвязанными) товарами^[28]. В своем воздействии на конкретную организацию конкуренты определяют не только состояние потребительского рынка через восполнение потребностей потребителей, но также могут оказывать влияние на поставщиков, и на производственных посредников.

---

К числу факторов внешней среды организации относятся также законы и нормативно-правовые акты, деятельность государственных органов. Любые результаты деятельности правительственных органов должны быть учтены в деятельности самой организации как необходимого условия для регуляции производственного процесса, как пишет об этом В.М. Семенов^[29]. Через действие правительственных органов происходит внедрение передовых государственных стратегий и идей, реализация государственных стандартов и компетенций, призванных повысить качество производственной сферы услуг и товаров в стране.

Среди косвенных факторов внешней среды предприятия выделяется, как правило, внешнее окружение производственного процесса с учетом местным, локальных особенностей, как добавляет также Н.И. Шувалов^[30]. Тем не менее, как внешние, так и внутренние факторы оказывают значительное воздействие на характер внутренней среды организации. Членам управления организации необходимо принимать во внимание как требования основных факторов внешней среды, так и требования дополнительных факторов.

Таким образом, было определено, что на потенциал организации в одинаковой степени воздействуют как внешние, так и внутренние ресурсы предприятия. Оценивая значимость внутренних ресурсов, исследователи отмечают значимость коллективного вложения, а также адекватного управления как сотрудниками, так и другими ресурсами, от присутствия которых зависит качество предлагаемых услуг или изготовляемой продукции. Оценивая важность внешних ресурсов, следует отметить, что учет характера и степени воздействия конкурентов, продуктов-заменителей, а также актуальной нормативно-правовой базы для развития маркетинга, и общественно-политические процессы, позволят руководителю компании разработать максимально эффективную и конкурентоспособную стратегию на рынке труда и услуг.

Завершая исследование в рамках первой главы данной курсовой работы, можно сформулировать следующие выводы:

- под потенциалом предприятия понимается комплекс возможностей пред-приятия по производству и реализации продукции, который становится основой для финансовой и маркетинговой успешности организации на основе сочетания внутренних и внешних факторов. Потенциал организации испытывает постоянное давление со стороны как внешних факторов (кон-куренция, наличие товаров-заменителей, требования клиентов и поставщи-ков), а также внутренних факторов (характеристика управленческого стиля, управление человеческими ресурсами и т.д.). Учет подобных факторов, а также сбалансированное управление ими, является условием для достижения экономической эффективности предприятия на рынке труда и сохранения его конкурентоспособности;

---

- на потенциал организации в одинаковой степени воздействуют как внешние, так и внутренние ресурсы предприятия. Оценивая значимость внутренних ресурсов, исследователи отмечают значимость коллективного вложения, а также адекватного управления как сотрудниками, так и другими ресурсами, от присутствия которых зависит качество предлагаемых услуг или изготовляемой продукции. Оценивая важность внешних ресурсов, следует отметить, что учет характера и степени воздействия конкурентов, продуктов-заменителей, а также актуальной нормативно-правовой базы для развития маркетинга, и общественно-политические процессы, позволят руководителю компании разработать максимально эффективную и конкурентоспособную стратегию на рынке труда и услуг.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «СПОРТ-ПРИНТ»

2.1. Анализ направлений деятельности организации

В качестве эмпирической базы исследования выбрана организация ООО «Спорт-принт», изготавливающая и поставляющая товары на рынок спортивных товаров и услуг. Головной офис организации расположен в Московской области, однако представительства и точки продаж данной организации расположены более, чем в 14 различных областях Российской Федерации.

На данный момент существует несколько марок, которые поставляются компанией ООО «Спорт-принт» на рынок спортивных товаров и услуг за счет установленных деловых связей за рубежом, и в стране: к ним относятся, например, непосредственно марка «Nike», а также такие марки спортивной одежды и обуви как:

- «AirJordan» (обувь и одежда, изначально разработанная для лидера баскетбольной команды Майкла Джордана, и теперь обозначающая спортивные принадлежности для занятия баскетболом, в частности, кроссовки);

- «Total 90» (спортивная одежда и обувь, созданная, преимущественно, для игры в футбол и продвигающаяся некоторыми спортивными командами в данной спортивной области;

- продукция компании «СпортМастер» (туристическое снаряжение, обувь и одежда для активного отдыха).

Кроме этого, компания «Спорт-Принт» также активно сотрудничает с такими брендами как «Bauer», «Converse», «Hurley International», «Umbro», «» Бизон», «Go Turnik» которые являются товарами для занятий непрофессиональным спортом, а также для повседневного ношения людьми, привыкшими вести активный образ жизни. Как правило, основными механизмами расширения сферы влияния данной компании является заключение деловых соглашений о поставке и реализации продукции на рынке российского спорта. Так как в качестве основного показателя конкурентоспособности компании служит годовой доход, следует сравнить доходы компании ООО «Спорт-Принт» с доходами основного конкурента в России – компанией «СпортМастер» в период с 2013 по 2016 гг. (см. рис. 1):

---

Рис. 1. Годовая выручка компаний Спорт-Принт и СпортМастер в период с 2012 по 2016 гг. (в млн. руб.)

Насколько позволяет наглядно выделить приведенный выше рисунок 1, в период с 2012 по 2016 гг. между двумя компаниями наблюдалась значительная конкуренция. Причем, если на 2012 год выручка компании СпортМастер в несколько раз превосходила компанию Спорт-Принт (24,35 млн. руб. у компании СпортМастер^[31] к 21,34 млн. долл. у компании Спорт-Принт^[32]), то уже к 2014 году доходы двух компаний практически сравнялись, а на период 2016 года доходы компании Спорт-Принт превзошли доходы компании СпортМастер, что указывает на значительную эффективность технологий продвижения товаров, которые были предприняты в последние годы, и на несовершенство технологий продвижения СпортМастер, которые нуждаются в пересмотре и модернизации в связи с обновленными условиями рынка спортивным товаров.

В организации ООО «Спорт-Принт» существует линейная структура управления. Представим области компетенций системы работников, задействованных в деятельности и продвижении товаров и услуг ООО «Спорт-принт»:

1. Директор по продажам.

В функциональные обязанности директора по продажам входит: участие в составлении договоров на поставки товаров, организация работ по выполнению планов товарооборота, контроль над соблюдением правил торговли в своей организации, рассмотрение различных жалоб (покупателей, продавцов консультантов, поставщиков и партнеров), проверка правильности ведения и оформления документов, связанные с поставками и реализацией товаров. Исходя из изучения потребительского спроса, директор должен разрабатывать необходимый и обязательный ассортиментный перечень товаров, методические материалы, касающиеся экономики предприятия. Директору необходимо знать и изучать стратегию и перспективы развития предприятия, а также перспективы развития отрасли, состояние и перспективы развития рынка сбыта продукции, правила и нормы охраны труда, основы трудового законодательства.

2. Управляющий менеджер.

В круг его обязанностей входит различное результативное развитие и укрепление партнерских отношений с потребителями продукции, совершенствование клиентской базы, поиск новых перспективных клиентов и партнеров, а также осуществление данных ему представительских функции. Также грамотный и образованный управляющий менеджер региона должен уметь и принимать решения об осуществлении контроля за выполнением поставленных дивизионам задач, за эффективностью продаж и соблюдением ценовой политики, за верным и соответствующем оформлением и хранением документации, за оперативным и внимательным обслуживанием клиентов.

---