Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

Адаптивная функция организационной культуры состоит во взаимном приспособлении работников к организации и организации к работнику. Она дает возможность новым сотрудникам максимально эффективно «вписаться» в хозяйственную систему и способ социальных взаимодействий, характерный для конкретной организации. Адаптация осуществляется путем осуществления совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, имеет место быть противоположный процесс – индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность с целью максимального использования личностного потенциала и возможностей индивида для решения собственных задач.

Образовательная и развивающая функция культуры связана с воспитательным эффектом. Руководители должны ставить задачи подготовки и образования своих сотрудников. Результатом решения этих задач будет увеличение «человеческого капитала», т.е. приращение знаний и навыков персонала, которые в дальнейшем фирма может направлять для достижения своих целей. В итоге, организация расширяет количество и качество имеющихся экономических ресурсов.

Функция регулирования партнерских отношений состоит в разработке правил взаимодействия с партнёрами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом понимании организационная культура развивает и корректирует нормы и правила поведения, появившиеся в рамках экономической культуры рыночного порядка.

Наиболее важное значение имеют охранная, регулирующая и замещающая функции. Они дают возможность эффективно закрепить воспроизводство имеющихся отношений в организации. Руководство, формируя сильную организационную культуру, решает стратегически важные задачи: формализует (упорядочивает) сложившиеся неформальные отношения, создавая «оптимального» сотрудника [4, c. 139].

В мировой практике имеется целый ряд типологий организационных культур. Одна из наиболее известных — типология К. Ханди, выделяющая четыре типа организационной культуры: ролевая культура; культура, направленная на власть и силу; культура, направленная на деятельность; культура индивидуальности.

Ролевая культура является одной из наиболее распространенных и традиционных в России. Ее главная особенность состоит в наличии точной роли, ролевой позиции для каждого сотрудника организации, элементы которой могут являться частью должностной инструкции. Данный тип культуры направлен на соблюдение процедур и правил. Ролевая культура максимально эффективна в стабильной ситуации. В конкретном случае в понятие роли входит уровень власти, определение места в управленческой иерархии и типа поведения, отвечающего данной роли, требования к ней, оценка результатов ее выполнения, общественные последствия.

Центральной фигурой в культуре, ориентированной на власть и силу (культуре «ордена») является руководитель, а сама организацию представляется как команда единомышленников. Руководящее лицо обладает формальной властью, которую реализует в полном объеме, а также значительным неформальным авторитетом. Организация, в свою очередь, ориентирована на ценности руководителя, его представления и ожидания. Планирование в организациях с такой культурой исключает альтернативные варианты решения проблем. Карьерные перспективы работника предопределены способностью поддерживать основную линию руководителя.

Культура, ориентированная на деятельность, или по-другому «командная» культура не имеет четко выраженной иерархии. В основе деятельности лежит командный метод работы, то есть объединение группы заинтересованных людей для решения конкретной проблемы. Носителем власти чаще всего является лицо, принявшее на себя ответственность за решение задачи. В работниках более всего приветствуется способность работать в команде и нести ответственность за решение и результаты. Это первый тип культуры, в котором объектом управления является не отдельный индивид, а группа.

В основе культуры индивидуальности, или «звездной» культуры лежат личные достижения сотрудника, его профессиональные качества, компетентность и успех. Для данного типа культуры характерно отсутствие устойчивых формальных и неформальных профессиональных коммуникаций внутри организации, большая разница в уровнях личных профессиональных достижений. В условиях кризиса руководство вмешивается в процесс работы, но если резких негативных сигналов не поступает, профессионалу доверяется решать свои задачи совершенно независимо. При доминировании такого типа культуры задача управленца — повышать личную компетентность каждого члена организации [8, c.15].

Американский социолог С. Ханди представил свою классификацию типов организационной культуры. Основой для анализа он выбрал процесс распределения властных полномочий в организации, ценности личности, взаимоотношения индивида и организации, структуру организации и тип её деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культура власти, культура роли, культура задачи и культура личности [6, c. 203].

Исследователи К.Камерон и Р.Куинн выделяют три типа организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная. В организациях с клановой культурой максимальное внимание уделяют гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о персонале, положительном чувстве к потребителям, лидерам–воспитателям. Большое значение придается атмосфере, уровне сплоченности коллектива. Организации с адхократическим типом культуры фиксируются на внешних позициях, сочетаясь с высокой гибкостью и индивидуальным подходом к людям. Персонал в подобных фирмах готов идти на риск, лидеры выступают в роли новаторов. Приветствуется личная инициатива и свобода.

Иерархическая культура присуща организациям, которые большое значение уделяют внутренней поддержке в сочетании с необходимой стабильностью и контролем. В подобных компаниях формализованное и структурированное рабочее место. Лидерами являются координаторы и организаторы с рациональным типом мышления. Организацию объединяют установленные формальные правила и официальная политика. Успех достигается на основе выполнения календарных графиков и низких затрат. Управление персоналом обеспечивается гарантией занятости и стабильностью [7, c. 90].

Роль руководителя в формировании организационной культуры

На формирование и развитие организационной культуры оказывает влияние целый набор факторов. Один из них представляет собой личность лидера. Лидер организации в силу своего статуса и исполняемой роли является эталоном поведения для коллектива. Персонал осознанно или подсознательно подстраивается под него, в итоге формируя и поддерживая устойчивые поведенческие модели. Отношение к выполняемой работе и стиль поведения руководителя, его ответная реакция на критические ситуации, особенности планирования рабочего дня, внешние проявления и многое другое оказывают существенное влияние на формирование различных структурных элементов организационной культуры [16, c. 80].

Процесс развития организационной культуры не может быть эффективен при отсутствии должного управленческого обеспечения, предусматривающего разработку и реализацию программы создания организационной культуры. На содержание управленческого обеспечения представленного процесса оказывают влияние следующие факторы:

• организационные цели;
• общий уровень образования и квалификация сотрудников;
• уже имеющаяся организационная культура;
• финансовое состояние,
• сфера и масштаб деятельности организации,
• размер организации и др.[5, c. 106]

Управленческое обеспечение процесса создания организационной культуры должно основываться на трёх взаимосвязанных аспектах системного подхода: функциональном, элементном (ресурсном) и организационном.

Управленческое обеспечение функционального построения организационной культуры предполагает конкретное определение задач каждого руководителя и исполнителя; элементного построения – обеспечение процесса требуемыми ресурсами; организационного построения – создание приказов и распоряжений по деятельности специального структурного подразделения (рабочей группы) по управлению формированием организационной культуры [3, c. 201].

Программа создания организационной культуры, как и любое другое нововведение, должна разрабатываться руководящим составом предприятия.

Запуск программы должен производиться с учетом принципа «первого руководителя»: руководитель организации на собственном примере должен демонстрировать необходимость и правильность реализуемых изменений и нововведений. Данный факт особенно важен для российских организаций, где «первое лицо» всегда пользовалось большим авторитетом среди сотрудников. Помимо этого должен реализовываться принцип «водопада»: предлагаемые высшим руководством положения организационной культуры необходимо «спускать» вниз, по иерархическим уровням предприятия, до простых рабочих, разрушая старые связи и отношения в коллективе [9, c. 89].

Руководство процессом формирования и развития организационной культуры осуществляется в соответствии с базовыми функциями управления и включает в себя следующие виды:

1. Планирование процесса формирования организационной культуры – выбор стратегии развития, разработка программы и распределение требуемых работ.
2. Организация и координация исполнения работ по формированию и развитию организационной культуры – разработка приказов, планов и иной документации, финансирование реализации программы, создание системы мотивации и пр.
3. Контроль за выполнением работ.
4. Разработка системы мотивации к реализации программы формирования и развития организационной культуры для работников всех уровней.

Важно учесть тот факт, что во вновь создающихся организациях культура возникает в любом случае, даже без целенаправленных действий руководства, начиная с момента образования. Подобная неконтролируемая организационная культура может являться фактором, мешающим эффективному функционированию и развитию фирмы. Любой процесс в организации должен быть под контролем управления. Поэтому с первых минут существования фирмы руководству требуется целенаправленно формировать организационную культуру и управлять ею (таблица 2).

Таблица 2

Система мотивации формирования и развития

организационной культуры

Как видно из таблицы 2, на первом этапе формирования организационной культуры имеет место быть внешняя экономическая мотивация. Одновременно, чем ниже уровень иерархии, тем большее значение приобретает материальное стимулирование, в частности в виде выплаты денежных премий, предоставления бесплатных путевок, материальной помощи и т п. [11, c. 67]

Выводы по Главе 1

1. Сущность организационной культуры отражается в содержании её базовых элементов, их особенностях и привлекательности для членов организации. Главным механизмом усвоения ценностей и норм является демонстрация их значимости со стороны руководителя организации, отражение в различных нормативных документах. Разработка принципов и мероприятий по созданию и внедрению организационной культуры необходимо производить совместно с руководителем, который должен определять базовые характеристики желаемой организационной культуры.
2. Организационная культура выполняет определенные функции: устанавливает и усиливает взаимосвязь между сотрудниками организации и структурными подразделениями; формирует благоприятную атмосферу в организации; создает ценностные ориентиры для деятельности персонала и др. Тем не менее, основной целью организационной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством сотрудников.
3. Организационная культура формируется из нескольких источников: убеждения, ценности и взгляды руководителя; коллективный опыт и новые представления, привнесенные новыми членами организации. Наиболее важным из них в период разработки является влияние создателей. Они определяют основную миссию и тип взаимодействия с окружением, осуществляют набор новых сотрудников, формируют характер ответных реакций. Именно руководитель осуществляет управление процессом формирования организационной культуры, используя различные методы управленческого воздействия и стимулирования.

Глава 2. Оценка эффективности развития организационной культуры и роли руководителя в её формировании на примере ООО «Алмаз»