Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

2.1. Социально-экономическая характеристика ООО «Алмаз»

ООО «Алмаз»  занимается продажей ювелирных изделий российских и зарубежных производителей из золота, серебра, а также украшений с драгоценными и полудрагоценными камнями. Основные поставщики компании: «Ника», «Sokolov», «Камея», Roberto Bravo,  Sauro,  Hot Diamonds и другие.

В ассортимент магазина входят:   изделия с драгоценными и полудрагоценными камнями, изделия из золота и серебра без вставок и со вставками из искусственных камней, обручальные кольца, часы и принадлежности к ним, ювелирная галантерея, сувенирная продукция, столовое серебро, сопутствующие товары. Магазин реализует услуги: скупка лома ювелирных изделий, кредитные программы, продажа подарочных карт. Средний чек:  9500 руб.

Штатная численность персонала – 14 человек (таблица 3).

Таблица 3

Штатная численность ООО «Алмаз»

Организационная структура магазина представлена на рисунке 1. Тип организационной структуры – линейно-функциональная.

Это один из наиболее используемых типов организационной структуры. В данном случае имеется единоличный руководитель и функциональный управленец (администратор).

Рис. 1 Организационная структура ООО «Алмаз»

Возрастная структура персонала представлена в таблице 4.

Таблица 4

Возрастная структура персонала ООО «Алмаз»

Средний возраст персонала равен 32 годам. Из таблицы 4 видно, что персонал магазина достаточно молодой: 79% составляют лица в возрасте от18 до 40 лет. В штате отсутствуют сотрудники предпенсионного и пенсионного возраста.

Значимым показателем стабильности организации является показатель общего стажа у сотрудников, а также показатель продолжительности работы в магазине. Структура персонала по стажу работы представлена в таблице 5.

Таблица 5

Структура персонала ООО «Алмаз» по стажу работы

По результатам анализа можно говорить об относительной стабильности коллектива, так как более 50% персонала работают в ООО «Алмаз» от 3 до 10 лет. При этом уровень квалификации сотрудников достаточно высок, так как более 70% имеют общий стаж работы более 3 лет.

Уровень образования сотрудников представлен в таблице 6.

Таблица 6

Уровень образования сотрудников ООО «Алмаз»

Уровень образования персонала достаточно высок. 79% составляют сотрудники с высшим образованием и лишь 21% со средне-специальным. При этом средне-специальное образование только у вспомогательного персонала (уборщица, охранники).

2.2. Анализ организационной культуры ООО «Алмаз» и рекомендации по её совершенствованию

Для изучения уровня организационной культуры ООО «Алмаз» был использован тест «Уровень организационной культуры» (Приложение 1). Тест состоит из 29 вопросов. В итоге подсчитывается общий уровень и результат по 4 секциям: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

Уровень организационной культуры определяется по общей сумме баллов. Максимальное количество – 290, минимальное – 0.   Показатели, свидетельствующие об уровне организационной культуры: 261 - 290 -  очень высокий, 175 - 260 -  высокий, 115 - 174 – средний, ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации.

Результаты исследования уровня организационной культуры представлены на рисунке 2.

Рис. 2 Результаты исследования уровня организационной культуры ООО «Алмаз»

Из рисунка видно, что 78% персонала оценивают уровень организационной культуры как высокий, 14% - как очень высокий, 8% - как средний. Оценка «имеющий тенденцию к деградации» не встречалась.

Рассмотрим результаты тестирования по секциям. Проблемные места организационной культуры определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах говорят о следующем состоянии в коллективе: 9-10 -великолепное, 6-8 – мажорное, 4-5 - заметное уныние, 1-3 – упадочное. Результаты исследования представлены на рисунке 3.

Рис. 3 Распределение показателей организационной культуры

по секциям

Из рисунка видно, что 78% оценивают показатель «Работа» на великолепном уровне. Это означает, что большая часть сотрудников довольна условиями труда, должностными обязанностями, организацией деятельности магазина.

По показателю «Коммуникации» 71% сотрудников указали великолепный уровень, а 29% - мажорный. Это говорит о высоком уровне коммуникативной культуры в организации и благоприятном морально-психологическом климате.

57% респондентов отмечают великолепный уровень по показателю «Управление», 35% - мажорный, 8% - неудовлетворительный. Это свидетельствует о том, что большая доля персонала довольна доминирующим стилем управления.

По показателю «Мотивация и мораль» 64% опрашиваемых отмечают великолепный уровень, 28% - мажорный, 8% - указывают на заметное уныние. Результаты говорят о том, что преимущественно сотрудников устраивает система мотивация в организации и декларируемые ценности.

Таким образом, можно сделать вывод о высоком уровне организационной культуры в ООО «Алмаз», то есть общие ценности разделяются всеми членами организации, формальные и неформальные нормы и правила не встречают сопротивление сотрудников, качество коммуникаций на высоком уровне, низкий уровень конфликтности, руководитель является авторитетом для сотрудников.

Для определения степени влияния руководителя на развитие организационной культуры была проведена диагностика стиля управления с помощью самооценки (Приложение 2). Особенностью данной методики является то, что она дает возможность определить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей: авторитарного, либерального, демократического. Степень выраженность может быть разной: минимальная (0 – 7), средняя (8 – 13), высокая (14 – 20).

Результат проведенной диагностики директора ООО «Алмаз» представлен в таблице 7.

Результаты самооценки стиля управления показывают, что у директора ООО «Алмаз» отсутствует какой-либо ведущий стиль управления. Наблюдается средний уровень выраженности двух стилей: авторитарного и демократического.

Таблица 7

Результат диагностика стиля управления с помощью самооценки директора магазина ООО «Алмаз»

Средняя степень выраженности авторитарного стиля управления говорит о хороших лидерских качествах руководителя, умении организовать действия подчиненных, требовательности и настойчивости, стремлении оказывать влияние на коллектив посредством приказов и принуждения, целеустремленности и эгоизме, поверхностном отношении к запросам подчиненных и нежелании слушать предложения руководителей других уровней.

Средние показатели демократического стиля управления говорит о стремлении директора жить интересами коллектива организации, проявлять заботу о сотрудниках, оказывать доверие администраторам и поощрять их инициативу, прислушиваться к мнениям работников.

Данное сочетание является наиболее предпочтительным стилем управления, означающий, что руководитель использует гибкие методы работы с персоналом и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

Таким образом, результаты самодиагностики руководителя подтверждают результаты методики исследования организационной культуры. Они говорят о том, что директор обладает необходимыми качествами лидера и имеет авторитет у персонала, его поведение тиражируется подчиненными, его формальные и неформальные приказы исполняются, ценности разделяются. В итоге, в данной организации руководитель является одновременно создателем и носителем организационной культуры.

Тем не менее, с целью укрепления организационной культуры ООО «Алмаз» требуется проведение определенных мероприятий. Анализ показал, что нет необходимости проведения координальных изменений. Но даже в организациях с сильной организационной культурой необходимо поддержание и развитие культурных ценностей, таких как факторы внешней среды, отбор и прием новых работников, коммуникативные каналы и др.

В ООО «Алмаз» отсутствует система декларирования миссии, цели и принципов организации. Требуется размещение стендов, а также изготовление буклетов рассказывающих об основных ценностях компании.

Как показал тест самооценки стиля управления, максимальное количество баллов получил авторитарный стиль. С целью совершенствования стиля руководства необходимо осуществление следующих мероприятий:

• проведение совещаний директора с персоналом, где будет обсуждаться стратегия развития компании:
• разработка системы делегирования полномочий.

Для улучшения социально-психологического климата руководителю необходимо создать систему получения информации о рабочей ситуации от рядового персонала. Целесообразно ввести новые нематериальные методы стимулирования персонала, например, введение награды «Лучший работник года».

В организации отсутствует система адаптации новых сотрудников. Эффективным методом будет являться демонстрация презентации о магазине: история создания, цель, миссия, принципы, традиции, нормы поведения.

Относительно сложившихся норм поведения необходима разработка документальной базы по организационной культуре: кодекса поведения сотрудников, взаимодействия с клиентами и др. Важно ввести единый корпоративный стиль, который может включать в себя: униформу, единый кодекс управления и пр.

В организации не развита система информирования персонала о планах и действиях руководящего состава. Создание стандарта освещения новостей компании будет способствовать установлению доверительных взаимоотношений между руководителем и подчиненными.