ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.11.2019
Просмотров: 11091
Скачиваний: 6
211
потребления (тягово-сцепных устройств, канистр, бензобаков); деталей и узлов — по
кооперации для предприятий автомобильной отрасли.
В состав акционерного общества входят пять основных цехов: механосборочный;
сборочный; прессовый; кузнечный универсальных работ, а также три вспомогательных цеха:
инструментально-штамповый; транспортный; ремонтно-строительный.
В марте 1997 г. предприятие находилось в тяжелом финансово-экономическом
положении и имело неплатежеспособный баланс. Основной причиной этого стала
недостаточно эффективная система управления (особенно финансами, персоналом,
ассортиментом), что привело к большой кредиторской задолженности — 45,1 млрд. руб. (при
дебиторской задолженности — 23 млрд. руб.), сверхнормативным остаткам готовой продук-
ции — 9,5 млрд. руб. и росту незавершенного производства до 14,9 млрд. руб.
Существовавшая система управления финансами была неэффективна, а именно:
отсутствовали такие важные ее элементы, как управление финансовыми потоками и
затратами, разработка бюджета по структурным подразделениям и помесячная и
поквартальная ее разбивка, надлежащий контроль за исполнением бюджета. Отсутствовало
грамотное управление движением капитала, в результате — превышение нормативных
запасов и рост незавершенного производства.
На предприятии существовал отдел маркетинга, но его работа признана
неудовлетворительной (выполнялись лишь функции сбыта, не проводились исследования
предпочтения потребителей, глубокий анализ деятельности конкурентов, поиск новых ниш
на рынке; на предприятии отсутствовала ориентация на клиента; был низким уровень
взаимодействия службы маркетинга с другими службами, в частности при ценообразовании),
однако кадровый потенциал был достаточно высок.
Управление персоналом также признано неудовлетворительным: выполнялись только
традиционные функции отдела кадров, не велась регулярная работа с персоналом по
мотивации труда, формированию команды управленцев, резерва руководства, целевому
обучению (особенно в области экономики и управления в условиях рынка).
Созданная служба маркетинга в силу объективных причин была не в состоянии решить
задачи вывода предприятия из предкризисного состояния. Сложилась критическая ситуация
с реализацией основных видов продукции, т.е. уменьшался объем сбыта, оставались большие
неликвиды, а также запасы готовой продукции, возникали трудности при организации
бартерных сделок.
В начале 1997 г. на балансе ОАО «ЗЗГТ» находились убыточные структурные
подразделения, в том числе подсобное хозяйство, общежития, ЖЭК, пионерлагерь, столовая
и кафе.
Негативные тенденции начали усиливаться во второй половине 1994 г. (что было
связано с изменением экономической ситуации в стране, когда уже невозможно стало жить
«по-советски»), тогда как многие предприятия России столкнулись с этими проблемами уже
в начале 90-х годов и к тому времени либо разорились ( «проданы с молотка» или имеют
долги, с которыми невозможно расплатиться), либо устойчиво развивались.
Разработка плана реструктуризации ОАО «ЗЗГТ»
По состоянию на 1 марта 1997 г. предприятие по законодательству Российской
Федерации согласно формальным критериям находилось в зоне банкротства.
Следовательно, четко осознавая сложившуюся ситуацию, нужно было принимать меры
для ее скорейшего преодоления. Тем более что ОАО ЗЗГТ» имело значительные
быстромобилизуемые резервы, которые позволяли переломить негативные тенденции,
стабилизировать ситуацию и не только выжить в нелегких рыночных условиях, но и
процветать.
212
В соответствии с Проектом содействия реструктуризации предприятий Нижегородской
области, утвержденным Распоряжением губернатора от 6 января 1997 г. № 02р, был
разработан и утвержден план реструктуризации ОАО «ЗЗГТ».
Общий вывод был таков: для обеспечения устойчивого конкурентоспособного развития
предприятию придется претерпеть ряд серьезных изменений (в том числе структурных) и
перейти на инновационный путь развития.
При разработке плана реструктуризации рассматривались четыре альтернативных
варианта развития ОАО «ЗЗГТ».
Вариант 1.
Экстенсивное развитие предприятия и сохранение сложившихся тенденций
— все идет накатанным путем, мероприятия по финансово-экономическому оздоровлению
не проводятся, помощь со стороны областной и местной администрации отсутствует.
Производятся платежи по текущим налогам и погашению долгов в бюджет в режиме По-
становления реструктуризации долгов.
Вариант 2.
Экстенсивное развитие предприятия — все идет накатанным путем,
мероприятия по финансово-экономическому оздоровлению не проводятся, однако имеется
поддержка областной и местной администрации, которая предоставляет предприятию
возможность задержки выплаты долгов на шесть месяцев и приостанавливает начисление
пени.
Вариант 3.
Предприятие пытается мобилизовать внутренние резервы, реализуются
мероприятия плана реструктуризации, однако помощь со стороны областной и местной
администрации отсутствует.
Вариант 4.
Предприятие активно реализует разработанный план реструктуризации,
областная и местная администрация также принимает участие в финансово-экономическом
оздоровлении предприятия. Оно получает отсрочку выплат долгов и пени в счет
задолженности областному и местному бюджету, а также ряд налоговых льгот на
дополнительный (в результате реализации плана реструктуризации) прирост оборота и при-
были. Последний вариант был выбран в качестве основного.
При первом варианте развития объем продаж не может расти (программа
маркетинговых мероприятий не сформирована). При условии регулярных выплат текущих
налогов и погашения долгов неминуемо возникновение дефицита оборотных средств.
Нехватка оборотных средств приводит к сокращению производства и как следствие — к
дальнейшей потере рынка. Продолжают нарастать долги, и предприятие попадает в зону
устойчивого банкротства.
Второй вариант отличается от первого наличием налогового кредита и рядом
налоговых льгот (в части областного и местного бюджетов). Динамика развития предприятия
напоминает сценарий первого варианта, растянутый во времени за счет разовых мер
(например, временное уменьшение налоговых выплат в счет погашения налогов), а затем
действуют те же причины, которые ухудшают состояние предприятия. Итог тот же —
банкротство.
Третий вариант получается из первого добавлением к нему результатов выполнения
мероприятий плана реструктуризации (в части увеличения объемов продаж за счет
маркетинговых мероприятий, сокращения времени оборачиваемости средств, сокращения
складских запасов, улучшения управления затратами и других мер). В этом случае к концу
года возможна стабилизация финансового положения предприятия и обеспечение
поступления средств в бюджет. Однако из-за необходимости регулярных выплат текущих
налогов и погашения долгов в период структурных изменений предприятие длительный
период времени будет находиться в состоянии неустойчивого равновесия (не накоплены
резервы), при котором любое незначительное неблагоприятное изменение внешних условий
(например, очередное повышение цен на энергоносители) может с большой вероятностью
привести к деструктивным изменениям в положении на предприятии и попаданию в режим,
аналогичный второму варианту. Погашение долгов может начаться не ранее чем через год.
213
Четвертый вариант получается из третьего. Разница — в поддержке властей на
начальном этапе реструктуризации. За счет этой меры предприятие получает запас
финансовой устойчивости, позволяющей ему до конца 1997 г. гарантированно пройти фазу
организационных мероприятий и выйти в режим устойчивой работы. Следует отметить, что
при данном варианте развития суммарные (по 1997— 1998 гг.) налоговые поступления в
бюджет значительно превышают таковые по первым трем вариантам, а все долги достаточно
надежно гасятся за полтора года.
В связи с этим именно четвертый вариант был предложен в качестве рабочего.
Поскольку этот вариант, опирающийся на собственную управленческую команду, дает
возможность достичь целей предприятия (в том числе пополнения бюджета), варианты с
внешним конкурентным управлением нецелесообразны в связи с их повышенным риском.
Стратегия развития ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей»
Миссия ОАО «ЗЗГТ» — удовлетворение потребностей организации и жителей России
во внедорожной технике.
Стратегическая цель — производство и продажа внедорожной гусеничной техники для
обеспечения роста прибыльности и устойчивой конкурентоспособности, а также достойного
уровня жизни работающих и акционеров.
Целевые установки (траектория развития) на 1997 г.
1. Рыночные цели — увеличить объем продаж в 1,71 раза, доведя его
до 97,8 млрд. руб.
2. Производственные цели — обеспечить производство товарной продукции в объеме
94,2 млрд. руб.; обеспечить соответствие выпускаемой продукции рыночным требованиям
(по
цене,
тактико-техническим
характеристикам,
качеству);
провести
опытно-
конструкторские работы по проекту машины с новым двигателем с целью повышения
конкурентоспособности.
3. Финансово-экономические цели — обеспечить рост маржинальной прибыли до 67,8
млрд. руб. (т.е. на 90%), в том числе за счет роста объема продаж товарной продукции — 60
млрд. руб., реструктуризации активов — 2,8 млрд. руб., сокращения дебиторской
задолженности -5 млрд. руб.; обеспечить своевременную выплату текущих налоговых пла-
тежей; повысить рентабельность на 10%.
4. Социальные цели — в 1997 г. повысить среднюю заработную плату работающих не
менее чем на 30% по сравнению с 1996г. с введением ее дифференциации в зависимости от
вклада в конечный результат; ввести систему непрерывного обучения всего персонала ОАО,
в том числе управленческих кадров; обеспечить социальные гарантии работающим
Первоочередная
цель
—
улучшение
финансово-экономическою
состояния
предприятия: обеспечение финансовой стабильности (платежеспособности); выход на
устойчивую безубыточную работу; увеличение прибыли и рентабельности.
Основной критерий этапа 1997г. — прирост конечного финансового результата за счет
увеличения объема продаж, снижения затрат, отчислений и потерь, выхода на безубыточную
работу.
Оценка потенциала реформирования предприятия приведена в табл. 4.2.
214
Таблица 4.2
Оценка потенциала реформирования ОАО «Заволжский завод гусеничных
тягачей»
Факторы
реформирования
Эффект,
%
Финансовый
результат,
млрд. руб.
Затраты,
млрд.
руб.
Суммарный
финансовый
результат,
млрд. руб.
Суммарные
затраты,
млрд. руб.
Оперативный пересмотр
договорных оптовых цен
на убыточную
продукцию
85,00
1,700
0,020
1,700
0,222
Комплекс мер упорядо-
чения норм расхода
основных и вспомога-
тельных материалов
75,00
0,150
0,002
1,850
0,272
Увеличение количества
запасных частей (катки,
траки) и объема их
продаж в 2 раза
26,67
4,000
0,150
5,850
0,372
Комплекс мер по
экономии энергии
20,00
1,000
0,050
6,850
2,372
Комплекс дополнитель-
ных мер по снижению
Затрат
20,00
1,000
0,050
7,850
2,442
Уменьшение доли
незавершенного
строительства
11,50
1,150
0,100
9,000
2,592
Сокращение
сверхнормативных
запасов путем их
реализации; доведение
этих запасов до
планового уровня
90,65
18,130
2,000
27,130
2,692
Обеспечение прироста
производства деталей и
кузнечном цехе, увели-
чение объема их
реализации
8,71
0,610
0,070
27,740
2,792
Обеспечение прироста
производства деталей в
ЦУРе, увеличение объема
их реализации
8,67
1,300
0,150
29,040
3,272
Дотации Минфина
России на содержание
мобилизационных
мощностей
5,90
0,590
0,100
29,630
7,272
Обеспечение прироста
производства специаль-
ных видов деталей,
увеличение объема их
реализации
4,00
0,400
0,100
30,030
7,322
215
Продажа запасных частей
к гусеничным тракторам
через дилерскую сеть
2,60
1,250
0,480
31,280
7,722
Сокращение дебиторской
задолженности
2,25
9,000
4,000
40,280
8,202
Производство и
реализация изделий из
дерева
2,00
0,100
0,050
40,380
9,402
Запуск кислородного
участка; производство и
реализация кислорода
1,25
0,500
0,400
40,880
Организация дилерской
сети для увеличения
продаж транспортеров
1,04
0,500
0,480
41,380
Ускорение запуска в
серию
модернизированного
тягача ГАЗ – 34036 - П
0,33
0,400
1,200
41,780
Эффективность приоритетных мероприятий комплексного плана развития ОАО
«ЗЗГТ»
Основные задачи, стоящие перед предприятием, связаны с формированием и
реализацией целевых установок плана реструктуризации. Выделяются следующие основные
группы задач:
задачи формирования и уточнения (мониторинга) стратегических планов развития
предприятия;
задачи, связанные с реализацией рыночных целей,— маркетинг (организация
дилерской сети, анализ рынка, организация работы с потребителем, формирование
клиентоориентированной политики, управление запасами, мероприятия по реализации
неликвидов);
задачи, связанные с реализацией производственных целей (повышение качества
продукции, изменение ассортимента исходя из потребностей рынка, экономия сырья и
материалов);
задачи, связанные с управлением финансами (постановка системы финансового
планирования, сокращение дебиторской задолженности, создание системы управления
затратами, в том числе системы управления себестоимостью);
задачи развития персонала и создания управленческой команды; эти задачи на
первом этапе решаются путем разработки системы мотивации персонала и создания на
предприятии непрерывной системы обучения, направленной на достижение общих целей и
решение ключевых проблем. На следующих этапах происходят совершенствование системы
мотивации и переход к формированию корпоративной культуры.
В реализации плана реструктуризации выделяются три основные этапа.
Этап 1
включает в основном организационные мероприятия. На этом этапе
формируется первый вариант стратегии предприятия, фиксируются целевые установки,
выделяется состав первоочередных мероприятий, утверждаются программа работ, состав
целевых групп по основным направлениям, формируются и утверждаются (генеральным
директором) положения о временных целевых группах. На этом же этапе реализуется часть
мероприятий в рамках системы управления затратами, сокращения дебиторской
задолженности и коммерческого цикла (повышения скорости оборачиваемости средств),
развития персонала и создания управленческой команды. Продолжительность первого этапа