ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.11.2019
Просмотров: 11052
Скачиваний: 6
216
— 2—3 месяца. Экономический эффект на данном этапе может достигать 1 —3 млрд. руб.
(за счет экономии затрат и сокращения дебиторской задолженности).
Этап 2
включает организационные мероприятия и мероприятия, связанные со
структурными изменениями. На этом этапе уточняется стратегия предприятия,
корректируются целевые установки, происходит реализация мероприятий, выделенных на
первом этапе (работают целевые группы), а также осуществляются мероприятия в рамках
системы управления затратами, сокращения дебиторской задолженности и коммерческого
цикла (повышения скорости оборачиваемости средств), развития персонала и создания
управленческой команды. Продолжительность второго этапа — 3—4 квартала.
Основной экономический эффект достигается за счет реализации маркетинговых
мероприятий, оптимизации складских запасов, грамотного управления финансами и может
достигать 10—20 млрд. руб.
С точки зрения финансовой политики дополнительные оборотные средства,
полученные на первом этапе за счет ускоренной реализации мер по пополнению оборотных
средств (сокращение дебиторской задолженности и сверхнормативных запасов, сокращение
затрат), выгоднее вкладывать в увеличение объемов продаж наиболее рентабельных видов
продукции (в первую очередь запасных частей с малым сроком оборачиваемости).
Дополнительные оборотные средства, полученные за счет прибыли, а также средства,
образовавшиеся за счет освобождения от выплаты долгов в местный и областной бюджеты,
реинвестируются в увеличение объемов продаж основных видов транспортеров, дающих
главный вклад в прирост финансовых результатов на втором этапе.
Этап 3
связан с инновационными мероприятиями. В части производства — это
освоение новых технологий, новых видов продукции и как следствие — расширение
существующих ниш рынка и выход на новые рынки. В части управления — это создание
механизмов саморазвития и инновационного развития, обеспечивающих непрерывный рост
эффективности (конкурентоспособности) предприятия.
Реальные мероприятия на данном этапе могут реализоваться только через 2—3
квартала после того, как приступили к реформированию предприятия. Ожидаемый эффект
— кратное увеличение рентабельности и объемов продаж.
На этапе 1 дается обоснование проекта и ведется активный поиск инвесторов. К началу
второго этапа предполагается получение кредита на создание нового транспортера
сверхмалого класса, на третьем этапе планируется начало производства этого нового вида
продукции и освоение новых ниш рынка.
В таблице 4.3 приводится программа работ по реструктуризации на предприятии.
Организация реализации плана реструктуризации
Реализация мероприятий по плану реструктуризации предприятия предполагалась с
использованием элементов матричной структуры управления: распределение прав и
ответственности внутри существующей иерархической структуры (делегирование
полномочий) и силами рабочих групп (временных целевых групп — ВЦГ), в обязанность
которых должна входить разработка положений и организационных решений выполнения
отдельных мероприятий или групп однородных, тесно взаимосвязанных мероприятий, а в
некоторых случаях — решение ключевых проблем.
217
Таблица 4.3
Программа работ по плану реструктуризации на ОАО «Заволжский завод
гусеничных тягачей»
Мероприятие
Ожидаемый
результат
Нормативные
документы
Контрольная
дата
Ответственный
исполнитель
Уточнение
стратегических
планов развития
предприятия
Цели, задачи и
план
реструктуризации
ОАО «ЗЗГТ»,
структурированный
и оформленный
Утвержденный план
реструктуризации
ОАО «ЗЗГТ»
15.06.97
Заместитель
генерального
директора
Расширение
хозяйственной
самостоятельности
подразделений ОАО
«ЗЗГТ»
Дополнительный
оборот по
непрофильным
видам деятельности
(10%).
Сокращение затрат.
1.
Положение о
внутреннем
экономическом
анализе.
2.
Положение о
материнской
компании.
3.
Типовое
положение о центрах
финансовой
ответственности.
4.
Положение о
финансово-
расчетном центре.
5.
положение о
трансфертном
ценообразовании
01.10.97
Заместитель
генерального
директора
Получение дотации в
Минфине России на
содержание
мобилизационных
мощностей
Безвозмездная
дотация в размере
590 млн. руб.
1.
Расчет
потребной суммы на
содержание МОБ –
мощностей
2.
План выделения
дотаций 2-го отдела
САМ –холдинг
01.07.97
Директор по
экономике
Сокращение срока
оборачиваемости
(оборотных средств)
Сокращение
коммерческого
цикла на 10%
План мероприятий
по сокращению
срока
оборачиваемости
01.06.97
Директор по
экономике
Создание системы
финансового
планирования
и управления
Повышение
экономической
эффективности на
10%. Расстановка
1. Положение о
финансовом
планировании.
2. Формы рабочих
документов: отчет о
движении
платежных средств;
баланс; отчет о
прибылях и убытках
3. Регламенты
формирования
сводного бюджета
15.06.97
Директор по
экономике
Создание системы
финансового
планирования и
управления
Повышение
экономической
эффективности на
10 %. Расстановка
приоритетов внутри
ассортиментных
групп (проведена).
1. Положение о
финансовом
планировании.
3.
Формы рабочих
документов: отчет о
движении
платежных средств;
15.06.97
Директор по
экономике
218
Отклонение
фактических
данных от
плановых (на 10%).
Использование
кредитных ресурсов
( в случае крайней
необходимости –
только под
конкретный проект)
баланс; отчет о
прибылях и убытках.
3. Регламенты
формирования
сводного бюджета.
Активные
маркетинговые
исследования
(создание сильной
маркетинговой
службы)
Регулярные (раз в
месяц) отчеты о
возможностях и
перспективах
рынка, включая
прогнозы планов
продаж.
Исследования
рынка легких
тягачей. Оценка
потенциальной
емкости рынка по
основным группам
(группам)
1. Концепция
стратегии
товародвижения
по группам
и видам изделий.
2. Утвержденная
типовая форма
отчета о состоянии
рынка.
3. Укрупненный
план маркетинговых
мероприятий на 1997
г. Бюджет
маркетинговой
службы. Концепция
мониторинга
рынков.
4. Техническое
задание на раз-
работку програм-
много обеспечения
мониторинга рынков
20.05.97
Директор по
продажам и
финансовому
контролю
Организация
дилерской сети для
увеличения объема
продаж гусеничных
транспортеров и
запасных частей к
ним
Увеличение
объемов продаж на
20%. Количество
регионов, охва-
ченных монито-
рингом (80%)
1. Положение о
дилерских центрах.
2. Типовые
договоры: с
дилерами; с
представитель-
ствами.
3. План работы с
крупными кор-
поративными
клиентами
20.05.97
Директор ПФК
Сокращение
дебиторской
задолженности до
установленного
нормативами
Сокращение
задолженности на 5
млрд. руб.
План-график
мероприятий и
проведения работ
15.05.97
Директор ПФК
Увеличение объемов
производства
запасных частей
(деталей и узлов
ходовой части и
трансмиссии) в 1,6
раза
Увеличение
объемов продаж на
10,6 млрд. руб.
1. План-график
мероприятий и
проведения работ.
2. Заключение
договоров о
намерениях с
заказчиками
01.06.97
Директор по
производству
Сокращение
сверхнормативных
запасов в
незавершенном
производстве
Увеличение
объемов продаж на
500 млн. руб.
1. План-график
мероприятий и
проведения работ.
2. План реализации
сверхнормативных
запасов
15.06.97
Директор по
производству
Комплекс мер по
Экономия
1. План-график
15.05.97
Директор по
219
упорядочению
нормативных
расходов основных и
вспомогательных
материалов
материалов около
5%. Структура
расходов мате-
риалов по под-
разделениям
(определена)
мероприятий и
проведения работ.
2. Нормы запасов в
незавершенном
производстве
производству
Комплекс мер по
экономии
энергоносителей
Экономия
энергоносителей на
5—19%.
Постановка учета
расходов энерго-
носителей по
подразделениям
1. План-график
мероприятий и
проведения работ.
2. Нормы расходов
энергетических
ресурсов
15.05.97
Заместитель
генерального
директора
Оперативный
пересмотр
договорных оптовых
цен на убыточную
продукцию
Повышение
экономической
эффективности на
10%.
Разовый эффект равен
1,2 млрд. руб.
1. Методика расчета
различных видов цен и
скидок.
2. План мероприятий
по выходу в дальние
регионы
12.05.97
Начальник
экономического отдела
Комплекс
дополнительных мер
по снижению затрат
Экономия затрат на
5—10%
План-график
мероприятий н
проведения работ
15.06.97
Начальник
экономического
отдела
Сокращение
сверхнормативных
запасов на складах
отдела материально-
технического
снабжения (ОМТС),
отдела комплектации
до установленных
нормативов путем их
реализации по
принадлежности
складов
Пополнение
оборотных средств
предприятия
1. План-график
мероприятий и
проведения работ.
2. Прайс-лист на
сверхнормативные
запасы
15.06.97
Начальник отдела
договоров, продаж и
поставок,
заместитель
коммерческого
директора
Обеспечение
прироста произ-
водства продукции в
инструментально-
штамповочном
производстве (ИШП)
на сторону
Увеличение объема
продаж и загрузки
производства на 5—
7%. Усиление
мотивации
работников
1. Положение о
ЦФО.
2. План-график
движения ИШП к
ЦФО.
3. Проект договора с
материнской компа-
нией
01.08.97
Начальник ИШП
Снижение
сверхнормативных
запасов и
инструмента и
оснастки на
центральном
инструментальном
складе
Пополнение
оборотных средств
1. План-график
мероприятий и
проведения работ.
2. Прайс-лист на
сверхнормативные
запасы
01.06.97
Начальник ИШП
Обеспечение
прироста произ-
водства продукции в
цехе рамных
усилителей (ЦУРе) на
сторону
Увеличение
объемов продаж на
10%. Усиление
мотивации
работников
1. Положение о
ЦФО.
2. План-график
движения ЦУРа к
ЦФО.
3. Проект договора с
материнской
компанией
01.08.97
Начальник ЦУРа
Ускорение запуска в
серию
модернизированного
тягача ГАЗ-3403-П
Получение
установочной
серии. Прирост
объемов продаж
1. Приказ о запуске в
серию.
2. График подго-
товки производства
01.09.97
Главный технолог
Запуск участка по
Увеличение
1. График мон-
01.07.97
Технический
220
производству
кислорода
объемов продаж на
500 млн. руб.
тажных и пуско-
наладочных работ.
2. План обучения
кадров по профилю
производства.
3. Документ о
регистрации в органе
Гостехнадзора
директор
Сокращение
незавершенного и
реализации запасов
оборудования на
складе
Реализация запасов
на 1,5 млрд. руб.
1. План помесячной
реализации запасов.
2. Прайс-лист на
реализуемую
продукцию
01.06.97
Начальник отдела
капитального
строительства
Совершенствование
системы управления
персоналом и
системы развития
персонала
Укрепление
исполнительской
дисциплины.
Появление
предпосылок для
создания
управленческой
команды
1.Стратегия
(концепция)
развития персонала.
2. Положение о
персонале.
3. Правила
внутреннего
делового распо-
рядка.
4. Планы обучения и
переобучения
управляющих и
сотрудников
01.06.97
Заместитель
генерального
директора
Разработка системы
мотивации персонала
па реализацию плана
реструктуризации
Рост инициатив-
ности и творческого
потенциала.
Появление реальной
возможности для
осуществления
плана реструкту-
ризации
1. Положение о
временных целевых
группах.
2. Положение о
премировании.
3. Приказ гене-
рального директора
о стимулировании за
деловую активность
01.06.96
Заместитель
генерального
директора,
начальник
экономического
отдела
Для организации процесса реформирования и реструктуризации предприятия была
создана служба управления реструктуризацией (СУР) из четырех человек с
непосредственным подчинением генеральному директору (в дальнейшем возможно
преобразование СУР в службу стратегического развития) с функциями: формирования
стратегических целей и реализации стратегического планирования; координации
деятельности служб управления по стратегическим направлениям развития; координации
формирования перечня инновационных проектов; координации процессов разработки
бизнес-планов приоритетных направлений и важнейших инновационных проектов; контроля
анализа изменений внешней и внутренней среды; создания временных целевых групп (ВЦГ)
по различным актуальным направлениям развития в соответствии с программой работ.
В целях нормативной поддержки реструктуризации: был издан приказ по предприятию
о создании экспертного совета и назначении руководителей по реализации проектов
реструктуризации ОАО «ЗЗГТ»; издано положение о материальном стимулировании
работников ОАО «ЗЗГТ» за снижение затрат на производство и увеличение прибыли;
разработана нормативно-техническая документация по формированию стратегической
программы; сформирован перечень инновационных проектов и порядок определения
приоритетов их разработки и внедрения в соответствии с планами стратегического развития.
Предполагалось, что в комплексе процесс реформирования будет охватывать систему
активного развития ОАО «ЗЗГТ» и работы ВЦГ, которые должны представлять отчеты о
своей деятельности не реже одного раза в месяц. Цели и задачи, поставленные перед
конкретной ВЦГ,— не догма и могут корректироваться в процессе работы.