ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.11.2019
Просмотров: 11103
Скачиваний: 6
231
Таблица 4.4
Ранжирование целей ОАО «Подольскогнеупор»
Цели
Критерии достижения целей
Желаемый результат
К концу 1996 г.
К концу 1997 г.
1. Рыночные
Увеличение доли рынка.
Увеличение объема
реализации
До 15%
До 25%
До 30%
До 50%
2. Производственные
Объем выпуска по товарным
группам. Снижение
себестоимости. Улучшение
качества.
В соответствии с
целями группы 1.
На 10 %
обеспечение
требований
покупателей.
В соответствие с
целями группы 1.
на 15-20 %
обеспечение
требований
покупателей
3. Финансово-
экономические
Увеличение маржинальной
прибыли.
Увеличение маржинальной
рентабельности.
Увеличение рентабельности
по оборотным средствам.
На 40%
На 15-20%
На 10-15%
На 80%
На 25-30%
На 20-25%
4. Социальные
Заработная плата/
потребительская корзина
Поддержание
действующего
уровня
Увеличение на
20-30%
Главные направления первоочередных изменений (за 3—4 месяца), обеспечивающие
выходка безубыточное функционирование:
увеличение объема продаж в 1,25 раза;
снижение затрат на 10%;
повышение рентабельности на 15%.
Первоочередные мероприятия:
усиление службы маркетинга (увеличение штата на пять человек, увеличение
финансирования на зарплату и мероприятия по продвижению товара на рынок в 30 раз) к
01.09.96;
увеличение объема продаж продукции:
по бартерным расчетам — на 25—30% к 01.04.97;
на предприятиях цветной металлургии — на 10—15% к 01.11.96, на 25—30% к
01.04.97;
на мелкооптовом рынке, в том числе за счет реализации продукции со склада
методом «народного маркетинга» (всем желающим с комиссионными 3—5%) — на 5—7%
к01.11.96, на 15—20% к01.04.97;
по прочим сегментам рынка — на 10% к 01.11.97.
По каждому направлению были созданы рабочие группы, включающие специалистов
завода и консультантов, и сформированы производственные планы.
В первую очередь консультанты разработали новую организационную структуру
(включая новые для завода подразделения — службу стратегического планирования,
коммерческую службу, группу управления изменениями, службу управления персоналом) и
систему финансового планирования.
232
Основные результаты работ по реформированию
К февралю 1997 г. руководство ОАО «Подольскогнеупор» осознало необходимость
более тесных контактов с консультантами.
По настоянию консультантов в апреле 1997 г. были созданы пять временных целевых
групп для разработки инновационной системы управления деятельностью завода по
следующим направлениям:
1)
увеличение объема продаж;
2)
снижение затрат;
3)
обеспечение требуемого рынком уровня качества продукции, разработка
эффективной системы планирования и управления;
4)
скользящее планирование, управление финансами и внедрение хозрасчета;
5)
управление персоналом.
Группа финансового директора провела большую работу по финансовому
планированию, управлению финансами и созданию внутреннего экономического механизма
(внедрение ЦФО). Действуют положения: о внутреннем экономическом механизме; об
административном центре ОАО «Подольскогнеупор»; о ЦФО для производственных
подразделений; об оплате труда служащих.
С 1 октября 1997 г. осуществлен переход на жесткое бюджетирование всей финансово-
экономической деятельности завода. Работает единая компьютерная сеть по составлению
бюджета завода — финансового плана. Разработан регламент составления бюджетов,
определены сроки и ответственные за исходную информацию по каждому бюджету. Утверж-
ден прейскурант внутризаводских цен.
Ежемесячно и еженедельно ведется планирование и контроль поступления и
расходования денежных средств предприятия, анализ целесообразности взятия кредита.
Ежеквартально проводится анализ статей баланса, влияющих на финансовое положение
завода и структуры баланса.
Результатом работы стало увеличение объемов реализации в 1997 г. за 11 месяцев к
уровню 1996 г. на 20 750 млн. руб.
Объемы производства и продаж выросли примерно в 1,5 раза и стабилизировались,
обеспечена безубыточная работа завода.
В отделе маркетинга ведется постоянная работа с потребителем. Принято положение о
системе скидок, бонусов и премий при работе с оптовыми потребителями.
Группа по стратегическому планированию провела анализ выполнения мероприятий,
направленных на улучшение качества продукции и выполнения работ по группе НИР.
Результатом стало снижение брака по заводу с 0,88% за 6 месяцев до 0,80% за III квартал
1997 г. Уменьшилось количество нарушений технических нормативов с 5% за 3 месяца до
4,6% за III квартал 1997 г.
Подготовлен перечень первоочередных работ по созданию на заводе системы качества
в соответствии с международными стандартами.
Подготовлена и утверждена схема по разработке и внедрению новых видов изделий,
которая постоянно совершенствуется. Так, за 10 месяцев 1997 г. освоено и реализовано 20
новых видов изделий на сумму 2 млрд. руб., что составляет более 3% общего объема
производства по заводу.
Эффект по снижению затрат равен 2035 млн. руб., или 3% объема производства.
Проведена большая работа по обучению всего персонала завода и формированию
систем управления персоналом (именно данная задача сейчас приобретает наибольшее
значение).
В заключение необходимо отметить, что на заводе произошли большие изменения,
прежде всего в области планирования, финансовой и маркетинговой деятельности, в
организации системы управления, что позволило стабилизировать положение.
233
В настоящее время ОАО «Подольскогнеупор» — одно из немногих устойчиво
работающих предприятий Подольского района. На предприятии сохранены все рабочие
места. Обороты (по реализации) выросли почти в 2 раза. Главное — создана сильная
консолидированная команда управляющих, чьи жизненные цели неразрывно связаны с
успешным развитием завода.
Другим примером успешной реструктуризации предприятия-банкрота и вывода его на
безубыточную работу, стабилизацию финансово-экономического состояния и погашение
долгов служит опыт ОАО «Муромский машиностроительный завод».
Пример 7
. Открытое акционерное общество «Муромский машиностроительный завод»
является одним из крупнейших машиностроительных предприятий страны. Оно находится в
центре России, что удобно с точки зрения работы с поставщиками и потребителями.
Основными направлениями деятельности предприятия являются производство и сбыт:
запорной арматуры (задвижек);
бытовых холодильников марки «Ока»;
узлов трансмиссий и ходовых частей для дорожно-строительной техники;
тренажеров для Министерства обороны; различных товаров народного потребления.
На предприятии отработана схема взаимодействия с поставщиками сырья и
комплектующих, значительная часть которых производители. С некоторыми поставщиками
предприятие поддерживает многолетние связи. Таким образом, ОАО имеет устойчивую
сырьевую базу.
Сильной стороной предприятия является значительный научный и производственный
потенциал, который характеризуется высоким техническим уровнем и многопрофильностью
производства, наличием современных (а в ряде случаев уникальных) технологий и
квалифицированными кадрами. Предприятие имеет перспективные разработки продукции,
пользующейся спросом.
Характеристика состояния предприятия к началу проведения работ
В сентябре 1997 г. финансово-экономическое положение было тяжелым: баланс был
неплатежеспособным; имелась полугодовая задолженность по заработной плате; на складах
— сверхнормативные запасы готовой продукции, незавершенного производства,
неликвидных товаров, сырья и материалов; значительная часть рынка холодильной техники
была утеряна; отсутствовала система сбыта запорной арматуры; доля постоянных затрат в
общем их объеме превысила 50% и часть производимой в прежних объемах продукции стала
нерентабельной; дебиторская и кредиторская задолженность, а также количество запасов на
складах неуклонно росли.
Основными причинами этого явились: недостаточная эффективность системы
управления финансами и персоналом; неэффективность системы управления ассортиментом;
плохая работа отдела маркетинга (одна из причин — отсутствие необходимого оснащения);
полное отсутствие какой-либо мотивации; негативная реакция на проявление активности и
генерацию идей персоналом; устаревшая организационная структура, не способная решать
текущие проблемы предприятия; отсутствие рыночной стратегии.
Это привело к следующим негативным результатам: кредиторская задолженность
составила 180 млрд. руб.; дебиторская задолженность — 60 млрд. руб. задолженность по
заработной плате — 95 млрд. руб.; запасы незавершенного производства — 10 млрд. руб.;
запасы сырья и материалов — 15 млрд. руб.
Налицо были проблемы в работе системы управления финансами: отсутствовало
управление финансовыми потоками и затратами; не формировались бюджеты по
структурным подразделениям; общий бюджет не имел помесячной и поквартальной
разбивки; контроль за его исполнением был недостаточно тщательный, как следствие —
превышение нормативных запасов, рост незавершенного производства.
234
Работа
существующего
на
предприятии
отдела
маркетинга
была
неудовлетворительной: не проводились анализ рынка, поиск новых покупателей, анализ
предпочтений клиентов, оценка емкости потребления на плановый период, прогноз
конкурентоспособной цены реализуемой продукции; отдел выполнял функции сбыта;
отсутствовала ориентация на клиента; не координировались действия с другими службами
(хотя отдел маркетинга был укомплектован кадрами); отсутствовали необходимые техни-
ческие средства (в распоряжении сотрудников находился только один телефон); не
предоставлялась необходимая для нормальной работы свобода действий.
Управление персоналом также было неудовлетворительным: выполнялись только
традиционные функции отдела кадров; отсутствовала мотивация персонала; не велась
регулярная работа по формированию команды управляющих, резерва руководства.
Тяжелая ситуация сложилась с собственным литейным производством, которое при
имеющейся технологии было убыточным. Очевидной стала неготовность решать эту
проблему коренным образом (вплоть до скрытия собственного литейного производства и
перехода на покупку всего необходимого).
Ключевой проблемой было снижение затрат предприятия: некоторые меры (в
частности, экономия топлива, энергии и воздуха) могли привести к снижению постоянных
расходов, а переход к альтернативным поставщикам сырья и материалов(с частичным
отказом от устоявшейся схемы снабжения) — к заметному уменьшению переменных
расходов.
Объем выпуска продукции на предприятии снизился в десятки раз в течение
нескольких лет. Оказались замороженными 90% производственных мощностей. Система
управления и имеющиеся службы оказались не способными решить задачи по выводу
предприятия из кризисного состояния. К 1 октября 1997 г. ситуация стала критической.
Пришлось сменить руководство ОАО «Муромский машиностроительный завод».
Совместно с консультантами началась активная работа по улучшению ситуации.
Разработка плана реформирования и реструктуризации ОАО «Муромский
машиностроительный завод»
В октябре 1997 г. силами консультантов была проведена диагностика состояния ОАО
«Муромский машиностроительный завод». При этом анализировались:
цели и критерии развития;
стратегия и тактика достижения целей;
организационная структура;
основные функции подразделений;
финансы и экономика предприятия;
ассортимент и себестоимость;
управленческая команда;
первоочередные меры по развитию маркетинга;
использование вычислительной техники и информационных систем в управлении
перспективным развитием предприятия.
В ходе исследования выявили ряд резервов, которые позволяли ликвидировать
негативные тенденции, стабилизировать положение и перейти от борьбы за выживание к
планомерному развитию.
Были определены первоочередные цели ОАО «Муромский машиностроительный
завод»:
улучшение финансово-экономического состояния;
выход на безубыточную работу, для чего необходим прирост маржинальной
прибыли с одновременным погашением долга по заработной плате;
реструктуризация и погашение долгов (в течение пяти лет).
В связи с этим намечены первоочередные мероприятия:
235
активизация
сбыта
и
маркетинга,
формирование
рыночных
ниш,
совершенствование работы с клиентами;
создание
эффективной
маркетинговой
службы,
реализующей
основные
стратегические задачи ОАО «Муромский машиностроительный завод»;
создание механизма управления по результатам (определение целей, критериев
развития, стратегии и тактики, оценка и выбор ассортиментной политики, система
управления изменениями);
создание команды единомышленников, способной реализовать намеченную
стратегию;
клиентская ориентация, создание эффективной технологии обслуживания клиента;
формирование эффективной финансовой политики, создание единой системы
бухгалтерского учета и финансового планирования, управленческого учета;
изменение структуры организации, четкое распределение задач и функций с
делегированием ответственности и полномочий;
создание системы управления персоналом;
обучение персонала эффективным методам работы в условиях цивилизованного
рынка, формирование командно главным направлениям деятельности;
приобретение и освоение компьютеризованных систем поддержки принятия
решений и обработки информации по направлениям — управление, маркетинговая
деятельность, финансовые потоки, анализ эффективности деятельности;
постановка налогового планирования;
разработка бизнес-планов развития производства холодильной техники и запорной
арматуры.
Определены основные риски и компенсирующие меры. К основным рискам относятся:
жесткая позиция кредиторов, которая может поставить под угрозу реализацию
программы;
риск использования кредитных средств не по целевому назначению (счет
недоимщика);
социальная напряженность, вызванная задержкой выплаты заработной платы, что
может принести к срыву сроков намеченных мероприятий;
финансовые трудности, связанные с невозможностью осуществлять финансовые
операции через расчетный счет;
затягивание сроков получения кредита. Компенсирующими мерами являются
следующие:
усиление работы по реализации экспортной продукции;
разъяснение работникам задач и целей программы и соблюдение графика
погашения задолженности по заработной плате;
разъяснение целей и задач программы кредиторам, согласование с ними графика
начисления долгов и четкое выполнение всех обязательств;
поиск путей, позволяющих исключить возможность использования кредита не по
целевому назначению;
активизация работы по получению кредита и представление банку обоснованной
программы реформирования и реструктуризации;
разработка эффективных мероприятий, обеспечивающих дополнительную прибыль
и снижающих риски реализации программы.
Для реализации необходимых мер создан ряд служб и временных целевых групп:
служба стратегического развития;
группа финансового планирования;
целевые группы:
по взысканию дебиторской задолженности,
реализации остатков готовой продукции,
экономии энергоресурсов,