ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.11.2019
Просмотров: 11068
Скачиваний: 6
236
снижению материальных затрат,
комплексному управлению финансами,
маркетинговым мероприятиям,
управлению противозатратным механизмом,
информационному обеспечению,
управлению персоналом,
сокращению срока оборачиваемости всего финансово-экономического цикла,
восстановлению и развитию производства холодильников,
ремонту оборудования и транспорта,
созданию комплексной системы управления качеством продукции,
реализации экспортной продукции.
Консультанты совместно с представителями ОАО «Муромский машиностроительный
завод» сделали оценку потенциала предприятия, описываемого показателем «затраты —
эффективность». Выявлены организационные ресурсы, которые при сравнительно
небольших затратах могли обеспечить выход из кризисного состояния.
Анализ показателя «затраты — эффективность» свидетельствует, что наибольший
прирост суммарного эффекта (90%) произошел при вложении первых 10 млрд. руб.
Дальнейшие вложения в объеме 10 млрд. руб. принесли уже 5%, а следующие 10 млрд. руб.
— 2,7% прироста суммарного эффекта. Такое положение говорит о том, что резервы
проведения реструктуризации практически исчерпаны.
Результаты проделанной работы
При реализации комплекса мер разработаны три бизнес-плана:
1) по развитию производства холодильной техники;
2) по развитию производства запорной арматуры;
3) полный бизнес-план по развитию холодильной техники и запорной арматуры.
Кроме того, проведены работы по созданию системы комплексного управления
предприятием, установке эффективной системы финансового планирования и внесению
необходимых для этого изменений в организационную структуру.
Анализ произошедших изменений позволил сделать следующие выводы.
В целом за 1997 г. объем производства и реализации продукции по отношению к 1996г.
вырос на 50,1 % и составил более 110 млрд. руб.
В том числе:
холодильников выпущено и реализовано больше в 1,6 раза;
мостов ведущих — в 1,6 раза; » запорной арматуры — в 1,3 раза.
Одновременно с увеличением объема реализации и объемов производства выросли:
производительность труда — на 9,5%;
число рабочих мест — на 10%;
средняя заработная плата — на 20%. . Освоен выпуск ряда новых изделий.
Начаты текущие выплаты в бюджет (и областной бюджет — 100%, к федеральный и
местный бюджеты — более полонимы годовых начислений). Прекратился отток
квалифицированных кадров и начался их возврат на предприятие; вновь принято более 500
человек.
В 1997 г. предприятие вышло на безубыточное производство гражданской продукции.
Программа выхода на рентабельную и конкурентоспособную работу в целом к середине
1998г. была связана с дальнейшим увеличением объема реализации продукции (на 50%) и
повышением рентабельности.
Программа обоснована разработанными консалтинговой компанией
инвестиционными
проектами (бизнес-планами развития производства холодильной техники и запорной
арматуры), обеспечивающими быстрое увеличение объема продаж холодильников и
237
задвижек в среднем в 3 раза. Разработан также бизнес-план по освоению серийного выпуска
нового конкурентоспособного автопогрузчика.
На первом этапе программы реформирования и реструктуризации IV квартале 1997 г.
по сравнению с III кварталом был получен прирост кома реализации на 26%, что составило
10,3 млрд. руб. Принятые меры толкли выровнять положение и обеспечить стабильную
работу.
Выводы
Обзор опыта реструктуризации ряда российских предприятий позволяет сделать
выводе том, что проблемы реструктуризации возникают у предприятий с разным уровнем
экономического и организационного развития.
По содержанию мероприятий реструктуризации можно выделить две группы.
1. Развивающиеся предприятия. О необходимости реструктуризации (реорганизации)
свидетельствуют:
рост упущенной прибыли из-за неполной реализации широкого спектра новых
выгодных проектов;
признаки потери управляемости; несоответствие системы управления, сложившейся
на предприятии, существующим масштабам и структуре;
недостаточная эффективность деятельности из-за неполного использования
имеющихся возможностей и как следствие — угроза снижения конкурентоспособности;
неуверенность в том, что очередное намеченное крупное увеличение оборота
реализуемо.
Главными направлениями реорганизации предприятий данной группы являются:
четкая формулировка принципов, целей, критериев и стратегических направлений
работы и развития предприятия;
устранение узких мест (отсутствие маркетинговой службы, финансового
планирования и пр.);
комплексная проработка системы управления.
Другими словами, требуется разработать стратегию развития, сформировать
соответствующую программу и механизм ее реализации.
Опыт предприятий показывает, что организация работы на основе современных
технологий управления позволяет за год поднять объем продаж на порядок. При таком
расширении возможно возникновение проблемы неуправляемости уже в короткие сроки
(через 6—8 месяцев). Процедура повышения управляемости состоит из следующих этапов:
постановка цели, разработка программы, принятие мер, согласование деятельности
специально созданных рабочих групп, обучение персонала, контроль исполнения.
2. Предприятия, находящиеся в предкризисном состоянии, а по формальным признакам
являющиеся банкротами.
Признаки такого состояния: падение сбыта; образование больших неликвидов и
запасов готовой продукции; трудности в организации бартерных сделок и последующей
реализации товаров, полученных по бартеру.
Разработка плана реструктуризации, обеспечение устойчивого конкурентоспособного
развития предприятия опираются на серьезные структурные изменения и переход на
инновационный тип развития.
Рабочий план реструктуризации формируется на основе моделирования вариантов
мобилизации внутренних и привлеченных ресурсов, в том числе поддержки администрации
региона.
Наиболее распространенная стратегия реструктуризации предусматривает расширение
производства основной продукции для обеспечения прибыльности и устойчивой
конкурентоспособности, а также определенного уровня жизни работников и акционеров.
Целевые установки на годовой период классифицируются по следующим группам:
238
1) рыночные цели, которые определяют объемы продаж по кварталам и видам
продукции;
2) производственные цели — количественные (объемные) показатели выпуска, а также
цена, технические характеристики и показатели качества;
3) финансово-экономические цели — устанавливаются показатели не только прибыли,
но и реструктуризации активов, сокращения дебиторской задолженности, увеличения
рентабельности;
4) социальные цели — увеличение заработной платы, укрепление системы мотивации
активности работников, введение системы непрерывного обучения кадров (особенно
управленческих), обеспечение социальных гарантий.
Результатом реструктуризации является новое качественное состояние предприятия.
Во-первых, это расширение планов перехода к современной рыночной технологии
работы: полная компьютеризация производства и управления, разукрупнение подразделений
посредством перехода на ЦФО, переход на систематическое обучение всего персонала,
модернизация финансовых и коммерческих служб и пр.
Во-вторых, это осознание необходимости тратить большие средства на развитие — не
только на диверсификацию производства и расширение его объемов, но и на
организационное совершенствование предприятия, современные технологии управления и
работы с персоналом. Значительный экономический эффект от подобной направленности
вложения средств достижим лишь при комплексном планировании данных мероприятий и
одновременном совершенствовании производственной и маркетинговой политики.
В-третьих, это финансовое оздоровление, которое напрямую связано с инвестиционной
привлекательностью предприятия. Предприятие, успешно преодолевшее кризис, становится
объектом повышенного внимания инвесторов, что создает условия для реального получения
выгодных кредитов. Важно понимать, что только упорядочение внутренних потоков
(материальных и финансовых) создает условия для привлечения инвестиций. Инвестор дает
средства только хорошему хозяину — эффективному собственнику.
Вопросы для самопроверки
1.
Перечислите основные задачи государственного управления реструктуризацией в
рамках реформирования предприятий. Охарактеризуйте направленность комплекса задач по
реструктуризации.
2.
Назовите основные направления реструктуризации российских предприятий.
3.
Охарактеризуйте основные этапы процесса реструктуризации предприятия.
4.
Раскройте содержание стратегического планирования в условиях реструктуризации.
5.
Объясните содержание этапов планирования при реорганизации предприятия.
6.
Каково содержание и особенности планирования при реорганизации предприятия?
7.
Что входит в понятие «реинжиниринг бизнеса», каковы методы, применяемые для
перепроектирования деловых процессов?
8.
Назовите основные принципы перепроектирования бизнес-процессов.
9.
Каковы необходимые условия успешного реинжиниринга?
10.
Перечислите основные подходы к разработке моделей бизнеса.
11.
Раскройте содержание интегрированного подхода к разработке моделей бизнеса.
12.
Охарактеризуйте сильные и слабые стороны российского предприятия, часто
выявляемые входе анализа его деятельности.
13.
Каковы главные направления реорганизации российских предприятий?
14.
Перечислите основные разделы плана реструктуризации российского промыш-
ленного предприятия.
15.
Каковы основные стратегические цели развития предприятия: рыночные, про-
изводственные, финансово-экономические, социальные?
239
Литература
1.
ИноземцевВ.Ю.
Стратегия российской корпорации и внутренний рынок//Эк-
сперт.— 1997.—№35.
2.
Ляпунов С.
Реструктуризация — это переговоры и баланс интересов//Экс-перт.—
1998.—№4.
3.
Лубков Д.
Карьера завода//Эксперт.— 1998.— № 15.
4.
Лубков Д.
Небо в метизах//Эксперт.— 1998.— №29.
5.
Павлов В.
Ростсельмаш: выход из кризиса по частям//Эксперт — 1998 — № 30.
6.
Филиппова Т.
Продукция, продлевающая жизнь технике//Деловые люди — 1999.—
№92.
7.
Каляное Г.Н.
Консалтинг при автоматизации предприятий: подходы, методы
средства.—М.: СИНТЕГ, 1997.
8.
Ойхман Е.Г., Попов Э.В.
Реинжиниринг бизнеса. Реинжиниринг организаций и
информационные технологии.— М.: Финансы и статистика, 1997.
9.
Робсон М., Уллах Ф.
Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-
процессов.— М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
10.
Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя/Под ред. В. Красновой, А.
Привалова.— М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.
11.
Евсеев О.
Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий//Консультант директора.—
1998.—№ 19.
12.
Хаммер М., Чампи Дж.
Реинжиниринг корпораций: революция » бизнесе.— М.:
ЮНИТИ, 1994.
13.
Деловое планирование. Методы, организация. Современная практики/Под ред. Э.В.
Попова.— М.: Финансы и статистика, 1997.
14.
Уткин З.А.
Управление компанией.— М., 1997.
15.
Технология и опыт вывода предприятий из критическою и йпнкротиого состояния в
конкурентоспособное/Под ред. В.A. Ирикова,— М.: УН11К МФТИ 1996.
16.
Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт.— М.: Приор,
1998.
240
РАЗДЕЛ 5
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В КРИЗИСНЫХ
СИТУАЦИЯХ
5.1. Современное состояние работы с персоналом на российских предприятиях
Возникновение кризисной ситуации обусловливается, как правило, многими
причинами. Эти причины нашли интегрированное выражение в формулировке
«несоответствие структуры предприятия рыночным условиям». Это означает наличие
подразделений, не справляющихся с важнейшими функциями управления в рыночной
системе хозяйствования, прежде всего со сбытом, маркетингом, производством,
исследованиями и обновлением, закупками, финансами, кадрами, информационным обес-
печением. Эффективность работы предприятия определяется, с одной стороны, уровнем
согласованности работы всех служб, их адаптируемостью к изменениям внешней среды, с
другой — определенной структурой каждой из указанных служб. Последний фактор
предполагает жесткую логику развития каждой из служб, внутреннюю структуру,
обеспечивающую эффективное взаимодействие с другими службами для достижения целей
предприятия.
Рассмотрим проблемы кадровой службы современных российских предприятий с
позиций оценки угрозы возникновения кризисной ситуации именно в этой сфере
деятельности предприятия.
Длительное время в отечественной экономике господствовал технократический подход
к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставились производственные
планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика как
таковая во многом была прерогативой государственных органов и ортодоксальных
идеологических механизмов. Многие ее составляющие оказывались вне влияния
руководителей предприятий. Монополизм в сфере труда в целом при водит к сужению
трудовой мотивации, отчужденности работников, уменьшению заинтересованности в труде и
низкой
производительности.
Сейчас
положение
меняется
на
диаметрально
противоположное. Можно утверждать, что кадры — это не фактор и не ресурс перехода
России к рынку, а та сфера, в которой этот переход должен произойти. Практика подтверж-
дает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении стоящих перед
предприятиями целей.
Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их
предприятий — кадры. Как бы ни были прекрасны идеи, новейшие технологии, самые
благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой
эффективности работы добиться невозможно.
Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным
фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. Управление людьми имеет
важное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и
некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации.
Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек
является важнейшим элементом производственного процесса.
Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора
как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем
выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных
знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и
более производительно используется вещественный фактор производства.
Сегодня значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование
человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала,