Процесс осуществления ликвидационных процедур при банкротстве включает: 

1. оценку имущества предприятия-банкрота по балансовой стоимости. Такая оценка производится на основе полной инвентаризации имущества предприятия; 

2. оценку имущества предприятия-банкрота по рыночной стоимости. В этом случае имущество предприятия-банкрота подлежит реализации с целью удовлетворения требований 

3. кредиторов. Оно должно быть предварительно оценено по минимальной рыночной стоимости; 

4. определение ликвидационной массы. Основу для формирования ликвидационной массы составляет все имущество предприятия-должника, оцененное по рыночной стоимости, за предусмотренным действующим законодательством изъятием; 

5. выбор наиболее эффективных форм продажи имущества. Решение об этом принимает ликвидационная комиссия по согласованию с собранием кредиторов. Этот выбор основывается на получении максимально возможной суммы средств от реализации имущества; 

6. обеспечение удовлетворения претензий кредиторов. Это наиболее сложная процедура в процессе осуществления ликвидационных процедур при банкротстве; 

7. разработку ликвидационного баланса ликвидационной комиссией после полного удовлетворения всех требований кредиторов и подачу его в арбитражный суд. Если по результатам ликвидационного баланса не осталось имущества после удовлетворения требований кредиторов, арбитражный суд выносит постановление о ликвидации юридического лица — банкрота. Если же у предприятия-банкрота достаточно имущества для удовлетворения всех требований кредиторов (достаточно с позиций законодательства для его функционирования в данной организационно-правовой форме), оно считается свободным от долгов и может продолжать свою предпринимательскую деятельность.

Механизмы конфликтов в антикризисном менеджменте

В теории и практике управления конфликтами в производственных ситуациях известны две стратегии: 

1. предупреждение конфликтов; 

2. разрешение конфликтов. 

Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей целью создание таких производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, при которой возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму. Реализация этой стратегии заключается в проведении разнообразных организационных и разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и т. п. 

Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения. 

---

Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом. 

Организационно-структурные методы связаны с проведением изменений в структуре организации. К ним относятся: четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности. Это эффективный метод, предотвращающий возможные столкновения и помогающий «навести порядок», если конфликт уже получил свое развитие; использование координирующих механизмов. Это установление иерархии полномочий, в сложных организациях - введение в структуру управления специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений, установление общеорганизационных целей, формирование общих ценностей. Это объединяет работников организации, создает сплоченный коллектив, и вероятность развития конфликтов значительно уменьшается. Повышению сплоченности коллектива и его «сработанности» способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений. 

Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда. 

К межличностным методам управления конфликтом относятся: уклонение, «уход от конфликта», подразумевающее, что человек старается быть нейтральным, находится в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу. В этом случаеконфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку их несогласие с положением вещей игнорируется. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее, уклонение, «уход» может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения. Уход от конфликта на практике может проявляться в следующих формах: молчание, демонстративное удаление, затаенный гнев, депрессия, игнорирование обидчика, едкие замечания по «их» поводу за «их» спиной; переход на «чисто деловые отношения», полный отказ от дружеских или деловых отношений с провинившейся стороной; противоборство, конкуренция - это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, не учитывать мнение других участников конфликта. 

Выявление и осознание конфликтных тенденций, складывающихся в организации, требует от менеджера понимания потенциальных причин их возникновения. Конфликты могут быть порождены трудовым процессом, вызваны психологическими особенностями человеческих взаимоотношений или личным своеобразием члена коллектива. 

---

1. Причины конфликтов, порожденные трудовым процессом. Трудовая деятельность предполагает взаимодействие работников, наличие отношений власти и подчинения, деловое общение. Все эти процессы являются достаточно сложными с точки зрения, как их организации, так и исполнения. В них изначально заложены предпосылки противоречий между участвующими субъектами: отдельными сотрудниками, рабочими группами или целыми подразделениями организации. 

Конфликты возникают в ходе:

1. Установления и достижения целей. Конфликт может проистекать из-за различия в целях. Так, специализированные подразделения часто уделяют больше времени своим частным целям, которые могут не совпадать с целями других подразделений и организации в целом. Отдельные работники, преследуя собственные цели, иногда могут вступить в конфликтс целями других индивидов или целых подразделений. 

2. Распределения и выполнения должностных полномочий и задач. В процессе распределения и выполнения должностных полномочий и задач могут возникнуть конфликты, обусловленные: 

• взаимозависимостью задач. В этом случае один работник или целая группа зависят в выполнении задачи от другого или других. Например, при работе на конвейере или любом ином производственном процессе, требующем последовательных действий множества работников. 

• переносом проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений. Например, неполадки в действующем оборудовании, несвоевременное обеспечение работников инструментами, материалами часто приводят к конфликтам между рядовыми работниками, в то время как решение этих проблем - задача руководителей подразделения. 

• невыполнением функциональных обязанностей в системе «руководство - подчинение». Например, руководитель не обеспечивает ритмичность работы участка, вследствие чего снижается заработная плата рабочих; в то же время безответственность подчиненных ведет к производственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж руководителя. 

3. Распределения ресурсов. Одной из самых распространенных причин конфликтов является необходимость делить ресурсы, которые практически всегда ограничены. В процессе распределения ресурсов почти неизбежно создается конфликтная ситуация. 

4. Реализация коммуникаций. Атмосфера, формирующаяся в коллективе в процессе работы, во многом зависит от качества коммуникаций между его членами. Ошибочное коммуникационное поведение - еще одна из самых распространенных причинконфликтов, так как неполная и неточная передача информации может мешать отдельным работникам или рабочим группам понять ситуацию, точку зрения других. 

Таким образом, трудовой процесс порождает множество возможностей и причин для развития конфликта. 

---

2. Причины конфликтов, вызванные психологическими особенностями человеческих отношений. Они заключаются: 

• в неблагоприятной психологической атмосфере в коллективе. Она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями сотрудников, действиями руководителей; 

• плохой психологической коммуникации, т. е. работники не понимают, не учитывают намерения, состояние друг друга, не считаются с потребностями и интересами своих коллег; 

• в симпатиях и антипатиях работников, ведущих к их совместимости или несовместимости. 

3. Причины конфликтов, коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива. Они могут заключаться в различиях: 

• в стиле и манере поведения; 

• в чувствах и эмоциональности; 

• в восприятии жизненных ценностей. 

На вероятность возникновения той или иной причины конфликта оказывают влияние демографические характеристики работников (пол и возраст). Например, установлено, что для женщин более характерна тенденция к большей частотеконфликтов, связанных с их личными потребностями - заработной платой, распределением отпусков, премиями. Мужчины более предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью - организацией труда, определенностью полномочий, функций и др. С увеличением возраста работников больший удельный вес начинают заниматьконфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе - нарушением трудовой дисциплины, несоответствием требованиям, предъявляемым руководителем и т.д.

Для руководителя, стремящегося реализовать принципы антикризисного управления организацией, очень важным является понимание того, что конфликт - это не спонтанное столкновение, а процесс, протекающий во времени и пространстве. Он не возникает ниоткуда. У него есть почва, на которой он развивается, есть участники, придерживающиеся противоположенных точек зрения, имеющие различные цели, интересы, суждения. Понимание процесса конфликта позволяет осознанно им управлять. 

Процесс конфликта состоит из четырех стадий: 

1. Стадия возникновения конфликтной ситуации. 

Конфликтная ситуация возникает тогда, когда интересы сторон вступают в противоречие друг с другом, однако открытого столкновения еще нет. Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания будущих противоборствующих сторон, а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта. 

Внешними признаками конфликтной ситуации является напряжение отношений между сотрудниками, появление негативных установок, неадекватные ситуации, эмоциональные проявления и т. д. 

---

2. Стадия возникновения инцидента. 

На этой стадии происходит какое-либо событие, которое является поводом для «взрыва» напряженной ситуации и столкновения оппонентов. Инцидент может возникнуть целенаправленно или произойти случайно, быть как объективным, так и субъективным, т. е. существующим только в воображении конфликтующих сторон. 

3. Стадия кризиса в отношениях. 

На этой стадии конфликтная ситуация, обостренная инцидентом, перерастает в конфликт. Наступает кризис в отношениях. Он может проявляться в открытой и скрытой формах. 

Открытый конфликт - это явно выраженное столкновение сторон в виде спора, ссоры, агрессивных действий. В этом случае между оппонентами происходит разрыв отношений. 

Скрытый конфликт характеризуется отсутствием явного противостояния. В этом случае противоборствующие стороны внешне могут сохранять видимость нормальных отношений, а для борьбы использовать скрытые способы воздействия друг на друга (интриги, действия «чужими руками» и др.). 

4. Стадия завершения конфликта. 

На этой стадии конфликт каким-то образом разрешается. Завершение конфликта не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сил. 

Другим, наименее желательным исходом процесса развития конфликта, является приобретение им затяжного характера. Это способствует появлению множества отрицательных последствий конфликта, в том числе - порождению новых конфликтных ситуаций. 

Внутри каждой из стадий конфликт может развиваться как в конструктивном, так и в деструктивном направлении. При рациональном поведении руководителя и участников столкновения конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться конструктивным, и негативные последствия будут сглажены. 

Управленческие воздействия по урегулированию процесса конфликта, возможны на любой из стадий. Выбор времени и способа вмешательства руководителя в этот процесс зависит от многих факторов: 

1. причины конфликта; 

2. субъектов конфликта и их личностных психологических качеств; 

3. прогнозируемых последствий конфликта; 

4. умения и желания руководителя налаживать социальное взаимодействие и др.

Однако установлено, что если менеджер вмешивается в конфликт на начальной стадии его развития, то вероятность его разрешения достигает 90%, а на стадии кризиса в отношениях - только 5%. 

Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.

Начало формы

Корпоративность в антикризисном управлении

Корпоративное управление - это комплекс правил, культура, обеспечивающая такое управление корпорацией и контроль над ней, при которых она действует строго в интересах акционеров и других заинтересованных сторон: сотрудников, населения близлежащих населенных пунктов, клиентов и поставщиков.

---

Смотрите также файлы

• Фнансы (ВСЕ ЛЕКЦИИ).docx

• Tema_8_makroekonomika.pdf

• социальный менеджмент.pdf

• 1025901931483-fin-2011.pdf

• Каталог Осень-Зима 2013-2014.pdf