Добавлен: 13.05.2023
Просмотров: 381
Скачиваний: 2
Этап 8 Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и, порой, неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет организацию от удовлетворения потребностей конечного потребителя. Главное отличие аристократической организации от организации, находящейся на стадии ранней бюрократизации — это управленческая паранойя. Если состояние аристократизма – это затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то на этапе ранней бюрократизации начинается открытая борьба и обвинения друг друга во всех грехах, вместо того, чтобы сообща искать выход из создавшейся ситуации. В конечном итоге это может привести к банкротству и гибели компании[16].
Этап 9 Бюрократизация. Организация полностью сосредоточивается на себе, на своих внутренних неразрешимых проблемах, пытается соблюсти все процедуры, полагая, что это поможет в их решении. В организации нет склонности к повышению эффективности и к изменениям, нет ориентации на клиента. Поддерживается сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения комплекса правил и процедур, а не эффективного труда.
Этап 10 Смерть. На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Одним из отличительных признаков бюрократии является культ письменного слова. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю). Существует бессмысленный контроль. Чтобы эффективно работать с такой организацией, потребители должны искать обходные пути, либо пытаться прорваться через систему. Каждый сотрудник обладает лишь некоторой частью необходимой информации, и задача клиента состоит в том, чтобы собрать все это воедино. Но информацией также не обмениваются и различные подразделения организации. Внешне организация напоминает монстра, но на самом деле ее может легко разрушить даже небольшое внезапное изменение.
Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто больше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т.д. Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.[17].
Всякий раз, когда организация переходит с одного этапа жизненного цикла на другой, у нее возникают трудности. Для того чтобы освоить новые модели поведения, организация должна отказаться от старых. Когда организация тратит свои силы на эффективный переход от старых моделей поведения к новым, то проблемы можно считать нормальными. Если же организация расходует силы, чтобы просто убрать препятствия изменениям, то она сталкивается с аномальными проблемами, которые обычно требуют внешнего «лечебного» вмешательства. Если аномальность сохраняется и создает угрозу существованию организации, то проблемы организации становятся патологическими и требуют иного вмешательства, которое по своей природе является не «лечебным», а «хирургическим». Организация может решить нормальные проблемы своими собственными силами за счет приведения в действие нужных процессов и принятия решений, позволяющих справиться с проблемами. Организация не может избежать нормальных проблем, поскольку она должна учиться и развивать свои способности. В этом отношении она подобна ребенку, который обязательно несколько раз упадет, прежде чем научится ходить. Организация обязана научиться распределят финансовые ресурсы, обеспечивать дисциплину, определять, как и когда ей следует принимать решения[18]. Она должна накопить опыт работы, который понадобится ей на следующем этапе ее существования.
И. Адизес предположил, что развитие организаций, как и большинства других систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. В основе выделения стадий развития организации лежат два параметра – гибкость и контролируемость.
Гибкость – это способность организации адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды и способность менеджмента действовать вне формальных процедур.
Контролируемость – это степень регламентации деятельности организации и ее членов, жесткость механизма контроля[19].
Вторую модель мы рассмотрим от Ларри Грейнера.
Концепция эволюционного развития организации американского ученого Ларри Грейнера была разработана в 1970-е гг[20]. Л. Грейнер описывает свою модель в книге «Эволюция и революция, по мере роста организации».
Он считает, что развитие организации можно предопределить её прошлым в виде истории развития и нынешним в виде текущей организационной структуры. Этап определяется пятью параметрами — возрастом, размером организации, этап эволюции, этап революции, темпы роста отрасли. Всего таких пять стадий: творчество, директивное управление, делегирование полномочий, координация, сотрудничество. Так же Грейнер считает, что переход от одного этапа к другому происходит посредством революции, которая порождается кризисом.
Л. Грейнер представил свою модель в виде нескольких последовательных фаз стабильности и кризисов между ними[21].
Рисунок 2 Модель Грейнера[22]
Каждый этап роста компании имеет две выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. В период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но затем снова выйти на кривую роста[23]. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса — оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления. Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4–8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.
Рассмотрим каждый из пяти этапов жизненного цикла организации по Л. Грейнеру более подробно.
Этап первый: рост через творчество. На первом, начальном, этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен повышать производительность растущего числа сотрудников. Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач[24].
Этап второй: рост через управление. На данной стадии крайне важны предпринимательские способности создателя компании. Он обладает уникальной идеей, его цель – воплотить ее в жизнь. Его собственной веры в идею недостаточно – нужно убедить в этом работников организации. При удачном стечении обстоятельств организация начинает расти, штаб работников и количество заказов увеличиваются. В какой-то момент организация дорастает до такого уровня, когда общей «одухотворенности» идеей уже недостаточно, встает вопрос о необходимости профессионального руководство (кризис лидерства). Тогда происходит переход на следующую стадию[25].
Этап третий: рост через делегирование. На данной стадии руководители не справляются с управлением над разросшейся и усложненной организацией, фокусируются на стратегии общего развития и распределяют свои полномочия среди менеджеров среднего и низшего звена, которые работают менее эффективно, чем высшее руководство. Возникает необходимость введение системы мотивации сотрудников. Естественно, что при делегировании полномочий, становится сложнее управлять организацией, так как скоординировать работу нескольких менеджеров крайне сложно. Поэтому возникает кризис контроля, который решается при помощи координации[26].
Четвертый этап: рост через координирование. Благодаря принятию согласованных решений организация снова увеличивает эффективность своей деятельности. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями ее менеджмента, риск ошибок уменьшается. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис бюрократии. Снижается общая инновационность в компании так же, как и гибкость и скорость принятия решений[27].
Пятый этап: рост через сотрудничество. На заключительном этапе роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в открытой форме, появляется система обучения персонала внутри компании. Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Л. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде, с одной стороны, и внедрения новых способов работы — с другой[28].
Кратко характеристика стадий развития организации по Л.Грейнеру[29] представлена в таблице 1.
Таблица 1 Характеристика стадий развития организации (по Грейнеру)[30]
|
Этап |
Характеристика |
Кризис |
|
1.Творчество |
Ориентация на продукт. Сильный лидер. Отсутствие бюрократии. Неформальные отношения. Динамичность и клиентоориентированность. |
Кризис лидерства. Падение мотивации сотрудников. Осознание необходимости в управленческих технологиях и профессиональных управленцах |
|
2.Направленный рост |
Функциональная организационная структура. Четкие должностные инструкции. Четкие системы планирования, учета и контроля. Формальные коммуникации. Ведущая роль менеджеров высшего звена. |
Кризис автономии. Рост компетенции функциональных руководителей и стремление к принятию самостоятельных решений. Жесткие инструкции ограничивают возможности менеджеров среднего звена. Осознание в необходимости делегирования. |
|
3.Рост через делегирование |
Децентрализация организационной структуры. Мотивация через делегирование полномочий и ответственности. |
Кризис контроля. Потеря контроля над организацией в целом. Проблема координации. |
|
4.Рост через координацию |
Формализация процедур планирования и контроля. Усложнение структуры организации. Формализация коммуникаций. |
Кризис «запретов». Бюрократизация управления. Проблемы с коммуникациями. |
|
5.Рост через сотрудничество |
Командное взаимодействие. Проектные и матричные структуры. Внедрение программ развития. Развитие информационных систем. Поддержка инноваций. |
Кризис обновления. |
Кратко рассмотрев две модели жизненных циклов организации, можно сделать вывод, что главное отличие модели И. Адизеса в том, что он описывает полный жизненный цикл организации от рождения до смерти. Модель Л. Грейнера сконцентрирована больше на кризисах, по итогам которым осуществляется переход организации на следующую стадию.
Проанализировав основные стадии жизненного цикла можно сделать вывод, что понимание руководителем текущей стадии жизненного цикла предприятия является основой для принятия правильных управленческих решений, направленных на обеспечение эффективного развития компании.
Для изучения, анализа и применения на практике теории жизненного цикла организации лучше всего подходит модель представленная И. Адизесом, так как она более полно рассматривает каждый период жизни организации и описывает как внутренние, так и внешние факторы развития.
При этом, если руководителя больше интересует, что необходимо сделать для перехода его организации на следующий этап жизни, то ему следует обратиться к модели, описанной Л. Грейнером. Также данная модель поможет лучше понять процессы организации в период кризиса.
1.2. Особенности управления организацией на различных этапах жизненного цикла
Современный мир нередко рассматривается как мир организаций, которые представляют собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи, на основе определенных правил и процедур разделения труда и обязанностей[31]. Существование организации на рынке во многом связано с выбором форм и методов ее адаптации к внешним условиям, управлением ее поведением в соответствии с требованиями рыночного окружения. Одним из действенных методов адаптации является разработка стратегии развития в соответствии с конкретным этапом жизненного цикла организации. Эффективная и устойчивая деятельность любой организации зависит от того, как руководители и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях жизненный цикл и каждую из его стадий[32].
Жизненный цикл ориентирует менеджеров на периодическую перепроверку специфических целей организации, на постановку вопроса о целесообразности ее существования в том виде, в котором она создавалась изначально.
Руководитель всегда должен знать, на какой стадии развития находится организация и оценивать, насколько осуществляемая деятельность и принятый стиль управления соответствуют этой стадии[33].