Добавлен: 13.05.2023
Просмотров: 387
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Содержание менеджмента на предприятии
1.1. Сущность и функции менеджмента предприятия
1.2. Понятие и показатели эффективности менеджмента предприятия
Глава 2. Исследование эффективности менеджмента в ООО «Альянс»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2. Анализ основных направлений менеджмента ООО «Альянс»
2.3. Оценка эффективности менеджмента предприятия
Глава 3. Предложения по повышению эффективности менеджмента в ООО «Альянс»
3.1. Пути повышения эффективности менеджмента на предприятии
Для анализа эффективности системы управления ООО «Альянс» проанализируем показатели, рассмотренные в таблице 5.
Таблица 5
Показатели эффективности организации и управления ООО «Альянс»
|
Показатель |
Годы |
Отклонение (+,–) |
|||
|
2017 |
2018 |
2019 |
2018 от 2017 |
2019 от 2018 |
|
|
Коэффициент административной нагрузки |
0,20 |
0,18 |
0,19 |
-0,02 |
0,01 |
|
Коэффициент текучести кадров |
0,14 |
0,10 |
0,12 |
-0,04 |
0,02 |
|
Коэффициент эффективности оргструктуры |
0,97 |
0,97 |
0,97 |
0 |
0 |
|
Коэффициент постоянства кадров |
0,82 |
0,73 |
0,71 |
-0,09 |
-0,02 |
|
Коэффициент звенности |
1,5 |
1,5 |
1,5 |
0 |
0 |
|
Коэффициент дублирования функций |
0,71 |
0,79 |
0,73 |
0,08 |
-0,06 |
|
Степень централизации функций |
0,20 |
0,24 |
0,28 |
0,04 |
0,04 |
Коэффициент административной нагрузки ООО «Альянс» в 2017 г. составил 0,20 и понизился в 2019 г. до 0,19, то есть на одного торгового работника приходится 0,19 административно-управленческого персонала. Нормальным считается коэффициент текучести кадров, не превышающий 10%. В ООО «Альянс» значение коэффициента текучести кадров превышает этот норматив. Возможно, причины текучести кадров кроются в недостаточной эффективности стимулирования труда. Коэффициент эффективности оргструктуры на протяжении всего периода исследования был равен 0,97, что позволяет сделать вывод о высокой эффективности расходования ресурсов на деятельность аппарата управления. Коэффициент постоянства кадров в 2017 г. сложился на уровне 0,82 и в течение последующих двух лет снижался. Таким образом, устойчивость персонала ООО «Альянс» сокращается. Следует отметить снижение коэффициента эффективности организационной структуры ООО «Альянс» в исследуемом периоде. Это свидетельствует о росте затрат на управление при снижении финансовых результатов деятельности предприятия. Коэффициент звенности ООО «Альянс» в 1,5 раза выше своего нормативного значения, это свидетельствует о том, что управленческий штат предприятия значительно превышает необходимые нормы, которые приняты из расчета на одного управленца должно приходится не более 5 работников. Коэффициент дублирования функций ООО «Альянс» ниже нормативного значения, следовательно, на предприятии имеется дублирование некоторых управленческих функций на различных уровнях управления. Степень централизации функций на предприятии невысокая, об этом свидетельствует низкое значение показателя.
Также оценим степень использования трудовых ресурсов предприятия посредством расчета производительности труда (таблица 6).
Таблица 6
Производительность труда в ООО «Альянс» за период 2017-2019 гг.
|
Показатель |
Годы |
+,- |
Темп роста, % |
||||
|
2017 |
2018 |
2019 |
2018 от 2017 |
2019 от 2017 |
2018 к 2017 |
2019 к 2018 |
|
|
1. Выручка от продаж, тыс. руб. |
541181 |
598729 |
488841 |
57548 |
-109888 |
110,6 |
81,6 |
|
2. Среднесписочная численность работников, чел. |
28 |
25 |
19 |
-3 |
-6 |
89,2 |
76,0 |
|
3. Количество часов, проработанных всеми работниками, тыс. час. |
60,1 |
58,7 |
51,2 |
-1,4 |
-7,5 |
97,7 |
87,2 |
|
4. Производительность труда: |
|||||||
|
по фактору – численность, тыс. руб. |
19327,9 |
23949,2 |
25728,5 |
4621,3 |
1779,3 |
123,9 |
107,4 |
|
по фактору – время, руб. |
9004,7 |
10199,8 |
9547,7 |
1195,1 |
-652,1 |
113,3 |
93,6 |
|
5. Интегральный показатель производительности труда |
х |
х |
х |
2017-2018 гг.: 1,174 |
2018-2019 гг.: 1,003 |
||
Интегральный показатель производительности труда определяется по формуле:
ИН = (Тр(Пч) * Тр(Пв))1/2, (4)
где Тр – темп роста;
Пч – производительность труда по численности;
Пв – производительность труда по времени.
ИН (2017-2018 гг.): (1,239*1,113)1/2 =1,174.
ИН (2018-2019 гг.): (1,074*0,936)1/2 = 1,003.
В 2019 г. производительность труда компании с учетом факторов «численность» и «время работы» выросла незначительно – всего на 0,3%. При этом производительность труда по численности выросла на 7,4%, по времени – сократилась на 6,4%. В 2018 г. по сравнению с 2017 г. интегральный показатель производительности труда увеличился на 17,4%.
Производительность труда за период 01.01–31.12.2019 составила 25728,5 тыс. руб./чел. В течение рассматриваемого периода производительность труда заметно возросла.
Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов используем также показатель рентабельности трудовых ресурсов как отношение чистой прибыли к среднесписочной численности работников.
R (2017): 7946/28 = 283,8 тыс. руб./чел.
R (2018): 232/25 = 9,3 тыс. руб. /чел.
R (2019): 468/19 = 24,6 тыс. руб./чел.
В 2017 г. на одного работника ООО «Альянс» приходилось 283,8 тыс. руб. прибыли, в 2018 г. – данный показатель сократился до 9,3 тыс. руб. вследствие снижения абсолютной величины прибыли от продаж. В 2019 г. данный показатель составил 24,6 тыс. руб./чел.
Представленные в таблице 7 показатели рентабельности за 2017-2019 годы имеют положительные, но низкие значения. Показатель рентабельности продаж ООО «Альянс» ниже, чем в среднем по отрасли. Это является отрицательным моментом в деятельности предприятия. В 2019 г. всего 1,1 руб. прибыли от продаж предприятие получило на каждые 100 руб. выручки от продаж. Показатели рентабельности капитала и собственного капитала также весьма низкие. Это связано с сокращением величины прибыли в 2019 г.
Таблица 7
Показатели рентабельности ООО «Альянс»
|
Показатель |
Годы |
Отклонение (+,-) |
|||
|
2017 |
2018 |
2019 |
2018 от 2017 |
2019 от 2018 |
|
|
1. Рентабельность продаж, % (норма в отрасли предприятия > 8%) |
5,5 |
3,9 |
1,1 |
-1,6 |
-2,8 |
|
2. Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения, % |
1,9 |
0,7 |
1,9 |
-1,2 |
1,2 |
|
3. Рентабельность продаж по чистой прибыли, % |
1,0 |
0,04 |
1,6 |
-0,96 |
1,56 |
|
4. Рентабельность всего капитала, % |
1,4 |
0,04 |
0,08 |
-1,36 |
0,04 |
|
5. Рентабельность собственного капитала, % |
5,1 |
0,15 |
0,30 |
-4,95 |
0,15 |
Таким образом, коммерческая деятельность предприятия является неэффективной.
Экспертная оценка системы управления ООО «Альянс» представлена в таблице 8. В качестве экспертов выступили наиболее опытные и квалифицированные работники предприятия: директор, главный бухгалтер и старший продавец.
Таблица 8
Оценка системы менеджмента ООО «Альянс»
|
Наименование |
Критерии, по которым осуществлялся анализ |
Оценка в баллах (0-1) |
|
1 |
2 |
3 |
|
Достижение цели |
Уровень достижения поставленных целей |
0,5 |
|
Поддержание и роста доли рынка |
0,4 |
|
|
Стабильное развитие предприятия как целостной экономической системы |
0,5 |
|
|
Финансовая устойчивость предприятия |
0,5 |
|
|
Качество функционирования |
Соотношение уровней централизации и децентрализации управления |
0,6 |
|
Гибкость организационных аспектов предприятия |
0,5 |
|
|
Соответствие целей и организационной структуры предприятия |
0,5 |
|
|
Степень эффективности оперативного анализа информационных ресурсов |
0,5 |
|
|
Оперативность и точность выдачи информации, согласно требованиям |
0,4 |
|
|
Надежность и безопасность информационных источников |
0,5 |
|
|
Своевременность поступления необходимой информации |
0,5 |
Продолжение таблицы 8
|
1 |
2 |
3 |
|
Наличие необходимой информации |
0,6 |
|
|
Экономия от объемов сбора, обработки и передачи информации |
0,5 |
|
|
Экономичность |
Доля управленческих затрат управления в общих затратах предприятия |
0,6 |
|
Затраты на обучение управляющих работников |
0,3 |
|
|
Расходы на поиск специалистов по управлению |
0,3 |
|
|
Эффективность работы руководящих работников |
0,5 |
|
|
Точность решений руководителей |
0,6 |
|
|
Надежность и обоснованность решений руководителей |
0,6 |
|
|
Скорость подготовки и принятия управленческих решений |
0,4 |
|
|
Гибкость и последовательность принимаемых управленческих решений |
0,4 |
|
|
Изменения в качестве рабочей силы |
Гибкость системы продвижения по карьерной лестнице |
0,5 |
|
Полномочия работников и их ответственность |
0,3 |
|
|
Удовлетворения работниками выполняемой работой |
0,6 |
|
|
Внешние и внутренние социально-экономические условия |
Гибкость и приспособленность к изменяющимся условиям внешней среды |
0,4 |
|
Способность предприятия правильно воспринимать, прогнозировать внешние условия |
0,4 |
|
|
Наличие стратегических целей |
0,3 |
|
|
Способность предприятия эффективно использовать имеющиеся ресурсы |
0,3 |
|
|
Степень согласованности действий структурных подразделений предприятия для достижения поставленных целей |
0,4 |
|
|
Итого |
13,4 |
|
|
Максимально возможная сумма равна 29 |
||
Показатели эффективности системы управления оценивались экспертами ООО «Альянс» в баллах. Полученная оценка составила 13,4 баллов из 29 максимальных баллов. Это свидетельствует о том, что система управления исследуемой компании далека от совершенства и нуждается в трансформации. Так, имеются проблемы со способностью эффективно использовать ресурсы, отсутствуют обоснованные стратегические цели; зачастую дублируются полномочия сотрудников; имеются завышенные затраты на управление.
Таким образом, были выявлены недостатки в системе менеджмента предприятия ООО «Альянс»: несовершенство мотивации торгового персонала; неэффективная система сбыта; снижение эффективности продаж и прибыли.
Глава 3. Предложения по повышению эффективности менеджмента в ООО «Альянс»
3.1. Пути повышения эффективности менеджмента на предприятии
Для определения перспектив развития предприятия составим матрицу SWOT-анализа (таблица 8). SWOT-анализ дает возможность выявить, а также отобрать ключевые приоритеты, проблемы и возможности развития, которые исходят из внешней среды организации, а также связанны с развитием организации и ее внутренней средой.
Таблица 8
SWOT – анализ ООО «Альянс»
|
ВОЗМОЖНОСТИ 1. Освоение новых видов услуг, расширение блюд в меню. 2. Привлечение инвесторов. 3. Возможность совершенствования системы менеджмента качества. |
УГРОЗЫ 1. Снижение уровня доходов населения. 2. Рост конкуренции. 3. Резкое падение курса рубля по отношению к доллару и евро, так как это вызовет рост себестоимости продукции, так как часть цен на сырье установлена в иностранной валюте. 4. Рост стоимости сырья и материалов. |
|
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Удобное географическое положение. 2. Индивидуальный подход к клиентам. 3. Устойчивое финансовое положение. 4. Высокий кадровый потенциал. 5. Высокое качество услуг. |
Поле «СИВ» Расширение продуктовой линейки, дальнейшее продвижение услуг посредством стимулирования продаж. Укрепление имиджа предприятия, повышение его конкурентоспособность. |
Поле «СИУ» Росту конкуренции можно противопоставить расширение деятельности фирмы за счет инвестиционных вложений, обновление ассортимента блюд в меню, проведение активной маркетинговой политики. Снижение уровня доходов населения частично можно компенсировать проведением гибкой ценовой политики. Возможный рост себестоимости продукции вследствие падения курса рубля по отношению к доллару и евро можно предотвратить, увеличив долю закупки сырья и материалов у отечественных поставщиков. |
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Изношенность основных фондов. 2. Узкий ассортимент блюд в меню. |
Поле «СЛВ» Инвестиции в основные фонды, повышение расходов на маркетинг, обновление ассортимента за счет собственных и привлеченных средств позволят повысить объем продаж и повысить эффективность деятельности компании. |
Поле «СЛУ» Хорошо построенная рекламная политика с расстановкой акцентов на качестве и новинках блюд в меню и услугах, позволит донести информацию до потребителя и обойти конкурентов. |