Файл: Процессы принятия решений в организации (ООО «Айсберг»).pdf

Введение

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Важность проблем, связанных с принятием решений, привлекает к ним внимание широкого круга ученых и практических работников, представляющих далекие друг от друга области научных и технических знаний. В данной сфере принятие решений процесс систематизированный.

Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д.

Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности.

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами.

1. Сущность управленческого решения

1.1. Понятие управленческого решения и его разработка

Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как разработка управленческих решений.

Она занимает одно из центральных мест в организации. Считая организацию инструментом управления, многие специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес экономистов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: разработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

Управленческое решение – это результат анализа, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов достижения конкретной цели. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым [5, с. 148]. Вполне закономерным является определение решения как некого процесса, так как оно обычно осуществляется в несколько этапов [11, c. 34].

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Управленческое решение – это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.) [16, с. 96 – 99]. Описать математическим языком творческий процесс невозможно.

Исходя из этих определений, следует вывести одно, но более полное: управленческие решения - это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных обязанностей и компетенции, осуществленный посредством экономического анализа для достижений целей организации. Это определение наиболее емко отражает понятие управленческого решения, так как принятием решения наделено только уполномоченное властью лицо, в данном случае, это руководитель.

При разработке и принятии решения всегда рассматриваются несколько приемлемых вариантов, и выбирается самый выгодный вариант для данной ситуации в зависимости от изменений внутренней и внешней среды. Экономический анализ несет в себе тоже непоследнюю роль, благодаря нему рассчитывается экономическая выгодность принятого решения. Любое решение, в том числе и управленческое, является неотъемлемой частью волевого действия по достижению заранее поставленных задач и целей [3, с. 250]. Также решение можно рассматривать как способ достижения целей, выбранных волевым действием.

Таким образом, управленческое решение - результат мыслительного процесса, предполагающего предварительное осознание целей и средств действия, всех «за» и «против», предшествующий фактическому физическому действию [7, с. 63]. Поскольку каждое управленческое решение есть результат конкретной управленческой деятельности менеджера, то его смело можно назвать основой всех систем управления. Действительно, перед осуществлением какого-либо действия вольно или невольно, осознанно или неосознанно принимается решение о порядке и ходе его проведения.

Разработка управленческого решения предполагает предварительное осознание средств, моделирование действий и представляет собой процесс, состоящий из отдельных процедур. Некоторые авторы определяют управленческие решения как творческий акт субъекта управления, определяющий программу действий коллектива по эффективному разрешению объективно назревшей проблемы на основе четкого представления законов функционирования управляемой системы и анализа информации по ее состоянию. Управленческие решения также можно понимать как [10, с. 96]:

1. Продукт управленческого труда в виде реакции организации на некоторую объективную или перспективную проблему.
2. Выбор, какого - либо набора действий из нескольких вариантов.
3. Выбор предварительно осмысленной цели или целевого направления, средств и методов достижения целей организации.
4. Выбор способа действий, обеспечивающего заранее определенный положительный исход той или иной операции.

В теории управленческих решений имеется особый термин: так называемое Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, кто принимает решение, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Обычно, это генеральный директор или председатель правления фирмы, словом – ответственный работник. Но это не значит, что ЛПР – это всегда единоличный субъект управления. Иногда может быть и коллективный ЛПР, как в случае с Государственной Думой Российской Федерации или советом директоров акционерных обществ. При этом выявление ЛПР обязательно. Именно его достоинства и недостатки являются причиной успехов и провалов в деятельности организации. Хотя проект решения готовят специалисты, как говорят, "аппарат ЛПР", часто вместе с сотрудниками иных отделов и сфер. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на участниках подготовки решения.

Помимо субъекта управления, у любого управленческого решения есть среда, в которой оно принимается. Для принятия любого решения, прежде всего, необходима информация. Но все субъекты предпринимательства имеют различную предельную способность к получению информации, которая часто определяется высокой стоимостью получения каких-либо данных. Если входящая информация является объективной, и ее можно получить, то информация о последствиях принимаемых решений в принципе, на этапе их принятия по природе субъективна, и получить ее гораздо сложнее. Поэтому управленческим решениям присущи неопределенность – отсутствие необходимой для принятия максимально эффективного управленческого решения, информации, и риск – вероятностная угроза потери части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате принятия управленческих решений.

Любое управленческое решение характеризуется следующими признаками [11, с.38 – 42]:

1) возможность выбора из нескольких вариантов, чаще всего альтернативных. В противном случае, при безысходности, когда невыполнение какого-либо действия невозможно, или когда субъект управления никак не может повлиять на ситуацию, отпадает необходимость принимать решение. Примером обязательности исполнения может служить приказ начальника, то есть решение, принятого другим лицом. При этом за работником остается выбор, выполнить или не выполнить приказ руководителя. Примером невозможности повлиять на ситуацию является необходимость попасть с какое-либо место через максимально короткий срок. В этом случае нет иного, альтернативного, действия, кроме как воспользоваться услугами авиационных перевозок;

2) наличие предварительно поставленной цели. Только полностью случайные события не имеют целевых предпосылок. По всех остальных случаях ЛПР заведомо представляет себе ожидаемый конечный результат, которого, при этом, не всегда удается достичь;

3) необходимость воли ЛПР при выборе данного решения. То есть ЛПР должно желать данного управленческого решения, даже если оно продиктовано объективной необходимостью, идущей в разрез с его собственным мнением. Иначе ЛПР просто не примет подобного решения.

Все управленческих решения можно классифицировать на основе следующих четырнадцати основных признаков [13, с. 52]:

1. По содержанию:

• организационные;
• экономические;
• социальные;
• политические;
• технические;
• технологические.

2. По срокам действия и степени влияния на будущие решения:

• оперативные;
• тактические;
• стратегические.

3. По характеру ЛПР:

• индивидуальное;
• коллективное.

4. По степени уникальности:

• рутинные (типовые);
• уникальные (творческие).

5. По степени определенности (полноты информации):

• в условиях определенности, когда относительно каждого действия известно, что оно принесет конкретный результат;
• в условиях неопределенности, когда действие может повлечь за собой множество частных результатов, вероятность которых неизвестна;
• решения в условиях риска, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных результатов, и каждый результат имеет вычисляемую или экспертно оцениваемую вероятность наступления.

6. По стадии жизненного цикла товара:

• научные исследования и разработки;
• подготовка производства;
• устранение выявленных недостатков;

7. По характеру цели:

• коммерческие;
• некоммерческие.

8. По масштабности:

• комплексные;
• частные;

9. По объекту воздействия:

• внутренние;
• внешние.

10. По методам формализации:

• текстовые;
• графические;
• математические.

11. По форме:

• план;
• программа;
• приказ;
• распоряжение.

12. По способу передачи управленческого решения:

• вербальные;
• письменные;
• электронные.

13. По типу личности менеджера:

• уравновешенные;
• импульсивные;
• инертные;
• рискованные;
• осторожные;
• рациональные (без отпечатка личности на тактике и стратегии).

Управленческие решения могут различаться по ряду признаков. На их основе составляются варианты классификации решений [2, с. 195]:

1. по степени охвата и сложности объекта;
2. по длительности времени, в течение которого действует принятое решение. В этой связи решения могут быть кратковременные, или оперативные, и долговременные. Особенности поставленных целей обусловливают тактические и стратегические ориентиры управления;
3. по значению, месту и роли решения в жизни общества. Одни решения затрагивают коренные проблемы всего общества (пример: передача власти органам самоуправления), другие - затрагивают отдельные стороны каких-либо сфер жизни регионов или подразделений;
4. по объему и направленности решений. Одни формируют общую цель, другие могут быть более конкретными и детализированными;
5. по степени директивности выполнения. В этом измерении решения могут варьировать от строго обязательных до советов и пожеланий.

Таким образом, принятие управленческих решений является неотъемлемой частью жизни любой организации. И при всем разнообразии видов и классификаций управленческих решений необходимо отметить, что важно знать все варианты классификации, для того чтобы наиболее полно охарактеризовать все разнообразие существующих видов, классификаций принятия управленческих решений, а так же способы их обоснования и отбора. Если по каким-либо причинам произошла ошибка в принятии решения или определения перспективных направлений развития организации, то результат может быть непредсказуемым.

Соответственно руководитель – лицо, персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации [1, с.7 – 15]. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика формальной двойственной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.