Файл: Процессы принятия решений в организации (ООО «Айсберг»).pdf

2. Как Вы думаете, нужна ли оперативность в принятии решений в Вашей организации?

а) да, нужна;

б) нужна, но в определенных ситуациях;

в) скорее, нет;

г) нет, не нужна.

Здесь эти ответы говорят о том, что сотрудники фирмы, настроены на участие в разработке и принятии управленческих решений, поэтому сотрудники, настаивают на делегировании части полномочий в принятии решений. Применяя метод «метод мозгового штурма», можно выявить множество неожиданных и креативных решений, дополнительно к этому добавляется необходимый обмен информацией, которого, как правило, бывает недостаточно, если решение принимает одно лицо, в нашем случае это руководитель. Одной из проблем этой организации является то, что новая информация появляется в тот момент, когда решение находиться уже на стадии реализации, и, таким образом, руководитель, принимающий решение, не имеет возможности изменить свои первоначальные суждения, потому что проект уже запущен, финансовые средства уже вложены, из этого следует, что огромную роль играет качество и эффективность принятия решений. Быстроту принятия решения зачастую считают достоинством, но практика разработки и принятия решений в ООО «Айсберг» показала, что скорость, с которой делается анализ и выбор, имеет меньшее значение по сравнению с возможностью его быстрой реализации. Практика также показывает, что продолжительность принятия управленческого решения, от момента принятия вопроса к рассмотрению до утверждения решения, варьируется в широких пределах. Это является крупным недостатком на предприятии ООО «Айсберг», так как руководитель не может организовать групповую разработку и реализацию управленческого решения и берет все полномочия на себя, что заметно снижает качество решения и теряется большое количество времени. Представление о решительности руководителей подрывается еще больше, когда становится очевидным, что нормой является наличие различного рода перерывов. Отсутствие непрерывности процесса является для руководителей одним из наиболее неприятных аспектов. Две из наиболее распространенных причин задержек принятия решений, касаются ожидания дальнейшего исследованиям ожидания результатов, к которым приведет внешнее сопротивление предложению. Время оценивается в денежном эквиваленте, и те правила, которыми руководствуются организации для определения стоимости программы капиталовложений.

3. Всегда ли Вам достаточно информации, которой Вы располагаете для объективного принятия решения?

а) да;

б) не всегда;

в) информации не всегда достаточно.

Судя по результатам ответа на этот вопрос, руководству предприятия необходимо позаботиться о достоверном источнике информации и постоянном обновлении ее. Для этого необходимо четко отслеживать все изменения во внешней и внутренней среде и четко действовать с учетом меняющейся периодически информации.

4. Влияет ли недостаточность объективной информации на процесс принятия решения?

а) да, это очень важно;

б) да, это имеет определенное значение;

в) нет, я так не думаю.

Все сотрудники единолично ответили, что не решились бы принять какое - либо решение без определенного объема информации. Хотя на самом деле, руководитель принимающий решение, не обладает достаточной информацией о конечных целях и их способах достижения. При принятии решений в реальной ситуации имеет место недостаток информации и невозможность просчитать все варианты последствий. В подобных ситуациях руководителю, принимающему решение, приходится стремиться к «удовлетворительным» достижениям путем использования простых правил, принимая первое же решение, которое кажется приемлемым. С другой стороны, занимает центральное значение в принятии решения, полагание на интуицию, свой собственный опыт в прошлых ситуациях, опыт других людей, так же вероятна ссылка на экономическую литературу и другие внешние факторы. Использование объективной информации является основным понятием в искусстве принятия решений. Как видно из анкетных данных, сотрудники говорят о запрограммированных решениях, повторяющихся, имеющих четкие определенные исходы и способы их реализации, такие решения не являются трудными. Эти управленческие решения шаблонные, опыт принятия данных решений накапливается и отрабатывается годами, поэтому целесообразно наделить полномочиями контроля над разработкой и принятием данных решений заместителя директора данного предприятия, а не нагружать руководителя рутинными решениями. Намного сложнее принять правильное, причем нестандартное, нешаблонное, неподдающееся структурированию решение. Здесь велика степень неопределенности результатов и путей их достижения. Перед руководителем, принимающим решение, может стоять практически невыполнимая задача по выбору некоторой последовательности действий. Единственным способом является профессионализм, а отдельные руководителии, принимающие решения, действуют по наитию или, в особых случаях, полагаются на «русское авось». В подобных случаях ошибки очевидны, и задача организации заключается в том, чтобы они были исправлены последующими корректирующими решениями. При таком представлении о принятии решений акцент делается на представление о принятии решения как выборе из потока непрерывной цепочки решений. Здесь многое зависит так же от личностных качеств руководителя. Быстроту принятия решений руководителем зачастую считают достоинством, но практика показывает, что скорость, с которой производится анализ и делается выбор, имеет меньшее значение по сравнению с возможностью его быстрой реализации.

5. Необходим ли риск в процессе принятии решений в Вашей организации?

а) да, в определенных ситуациях риск необходим;

б) наверное, риск возможен;

в) нет, не нужен.

На вопрос № 5 все руководители и сотрудники ответили, что риск в определенных ситуациях просто необходим. Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск – опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели, так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск в данном случае связан с принятиями интуитивных решений, а на интуицию не всегда следует полагаться. Здесь может, в свою очередь различать две ситуации: полного и неопределенного риска. Решая задачу в условиях полной неопределенности, руководитель не знает, что произойдет в результате этого. Достижение рациональности становится проблематичным. В данных условиях он должен придерживаться некоторых нестандартных, нешаблонных решений. Принятие решения в условиях риска предусматривает введение вероятности в информацию: при этом руководитель точно не знает, какое состояние будет достигнуто. Немаловажен тот фактор, что фирма находится в сфере малого бизнеса, ей еще тяжелее не только удержаться на плаву, но и процветать и конкурировать в сфере Интернет - услуг. Несмотря на трудности определения понятия риска, величина риска – один из главных факторов, обусловливающих принятие того или иного решения, т. е. может оказывать существенное влияние на выбор альтернативы. В определенной степени риск присущ большинству видов человеческой активности и даже часто необходим для выживания. Руководители, в принятии решений с выраженной агрессией, выражают большую потребность в принятии рискованных решений, более уравновешенные руководители принимают решения с большей осторожностью, закономерностью.

6. Привлекает(е) ли Вы (руководитель) к принятию решений своих подчиненных?

а) да, привлекает;

б) только иногда;

в) никогда, я (подчиненные) предоставляю лишь информацию.

Естественно, руководитель должен привлекать подчиненных к принятию решений, ведь именно они обладают всей обстановкой на местах и могут пояснить более подробно те или вопросы, так как лучше владеют информацией.

7. Происходит ли делегирование полномочий на фирме?

а) да;

б) нет;

в) не уверен.

8. Считаете ли Вы групповое принятие решений более эффективным по сравнению с единоличным решением Вашего руководства?

а) да, это так;

б) скорее, да, чем нет;

в) нет, я так не думаю.

И руководители, и подчиненные ответили, что придерживаются позиции о том, что принимать решения эффективнее в группе. Можно сделать выводы, что трудовой коллектив заинтересован в групповой разработке решений, которые способствуют эффективному развитию фирмы и в борьбе с конкурентами. Важным вопросом, лежащим в основе проблемы участия в принятии решений, является вопрос о том, принимают ли группы решения более эффективно, чем индивидуумы. Поскольку необходимо одобрение решения, становится необходимым охватить в процессе его принятия всех, кого оно затрагивает, для того чтобы облегчить его исполнение и достигнуть нужных результатов. По мере увеличения сложности становится необходимым привлекать других людей с целью формирования экспертной оценки. При работе в такой организации процессы выявления проблем, вынесения решений и выбора, скорее всего, будут более медлительными, но процесс осуществления решения, вероятнее ускориться. Здесь необходима генерация идей или запоминание информации, работа группой повышает шансы выполнения задач, но может возникнуть задача дублирование усилий, разделение труда, то группы имеют преимущество перед индивидуумами; ни один человек не может справиться с задачей в одиночку, в целом необходим – отбор участников в соответствии с их способностями.

6. Какой вид группового принятия решений Вам, кажется, более эффективным?

а) метод кейсов;

б) метод мозгового штурма;

в) метод глубинного исследования проблемы принятия решения.

Все придерживаются одной позиции – наиболее эффективен для данной организации, ее продуктивного развития метод мозгового штурма. Другими словами это методика способствует генерации творческих альтернативных решений путем поощрения свободного выражения и воздержанности от оценки альтернатив до момента, пока не будут собраны все идеи. Это объясняется тем, что сотрудники, работающие в этой организации, понимают друг друга, в коллективе царит благоприятный климат, способствующий эффективному высказыванию точек зрения абсолютно по всем вопросам, касающимся процесса принятия решения в фирме, а, следовательно, решения принимаются обдуманные, креативные, нестандартные, так как выдвигается масса альтернатив, по которым необходимо принять единственно правильное и взвешенное решение. При работе с коллективом процессы выявления проблем, вынесения решений и выбора, скорее всего, будут более эффективными и нестандартными т. к. мнений много, решение будет приниматься одно, но качество и креативность будет заметно выше чем, если бы руководитель сам разрабатывал и принимал решение в одиночку. Сразу напрашивается вывод, о том, что руководителю следует прислушиваться к мнению своих сотрудников, которые, выносятся на обсуждении.

Целью анкетирования являлось выявление, того, каким образом руководитель принимает решения, почему снижено качество этих решений и как на это реагируют сотрудники ООО «Айсберг».

По результатам анкеты, было проанализированы данные, выявлено, что руководитель должен, не централизовано принимать решения, а делегировать часть полномочий своим подчиненным, для того, чтобы повысить эффективность работы данной организации. Так же необходимо отметить, что руководителю стоит прислушиваться к мнению рабочей группы, поощрять выдвижение идей, возможных альтернатив. Когда работает группа, происходит генерация идей, эффективное запоминание информации, работа в группе повышает шансы принятия наиболее лучшего решения.

Наличие проблемы в организации считается осознанным, когда руководитель говорит об этих проблемах с подчиненными, а так же выделяет разницу между ожидаемой и реальной деятельностью. Существует также предположение, что имеется тенденция к неверному определению, неверной формулировке проблемы на первых этапах, а затем она становится все более ясной. Но, хотя чаще всего это именно так многие проблемы, которые изначально кажутся простыми, наоборот, могут оказаться более сложными по мере продвижения процесса их решения.

Проблемы должны постоянно осознаваться, определятся, и классифицироваться сотрудниками организации.

Таким образом, анализ по анкетным данным выявил: подчиненные считают, что руководитель должен не централизовано принимать решения, а делегировать часть полномочий своим подчиненным, для того, чтобы повысить эффективность работы данной организации. Так же необходимо отметить, что руководителю стоит прислушиваться к мнению группы, поощрять выдвижение идей, возможных альтернатив. Когда работает группа, происходит генерация идей, эффективное запоминание информации, работа в группе повышает шансы принятия наиболее качественного решения.

Таким образом, имеется тенденция к неверному определению, неверной формулировке руководителем проблемы на первых этапах, а затем и неверная и непоследовательная реализация решения этой проблемы, неверное выявление симптомов проблемы. Но, хотя чаще всего это именно такие проблемы, которые изначально кажутся простыми, а потом наоборот, оказываются более сложными по мере продвижения процесса их решения. Неверное определение проблемы в организации ООО «Айсберг» связано с тем, что директор некомпетентен в области менеджмента а, следовательно, и в разработке и принятии управленческих решений. Необходимо нанять на должность заместителя дополнительного сотрудника, для того, чтобы повысить эффективность принятия решений и работы организации в целом. Примером неэффективного решения то, что руководитель не видит перспективы работы со среднедоходными клиентами, а это ошибочно, так как это большая часть рынка в г. Ульяновске. Следовательно, руководителю, необходим сотрудник, который не только разбирается в области управления, т.е. разработке решений, но и способен проанализировать и спрогнозировать, как это сделать последовательно по этапам, чтобы на любом из этапов процесса осуществления принятия решения при обнаружении ошибки (как, например: решение, принятое руководителем о том, чтобы сотрудничать только с малыми фирмами, и утеря большого числа заказов в лице среднедоходных организаций), можно было вернуться на предыдущий этап, устранить ошибки или скорректировать ситуацию в целом и продолжать дальше работать в верном направлении. В данном случае, возращение на какой либо из этапов невозможно, так как никаких этапов руководителем не разрабатывалось, он действовал несистематично и непоследовательно. Так же следует внедрять свою продукцию на региональные рынки, о чем руководитель не задумывается, подтверждению тому малый объем заказов. Сфера IT - технологий набирает обороты на российском уровне, поэтому следует заняться развитием и продвижением организации на рынки виртуальных услуг.