Файл: Процессы принятия решений в организации (ООО «Айсберг»).pdf

Организация разработки решения зависит от следующего [2, с. 13]:

• от того, насколько структурирована проблема, по которой предстоит разработать и принять решение, то есть какое из типов решений: запрограммированное или незапрограммированное решение предстоит принять;
• каким временем, располагает, ЛПР;
• какими источниками информации располагает, ЛПР;
• от степени неопределенности формализованности;
• какими ресурсами (людскими, материальными), техническими средствами (имеются ли персональные компьютеры, каково их программное обеспечение?);
• какими ресурсами (людские, материальные), технологиями, техническими средствами будут пользоваться в процессе разработки решения;
• какие последствия может повлечь решение;
• от квалификации и специальной подготовки разработчиков управленческого решения.

Процесс разработки организацией управленческого решения сводится к алгоритму. Алгоритм разработки решений – это логическая последовательность операций по разработке управленческого решения [3, с. 77]. Разработка специальных алгоритмов разработки решений может обеспечить необходимый уровень качества организационных решений, снизить роль субъективных факторов.

1. распределение ресурсов (в первую очередь времени), выделенных на разработку решения;
2. назначение, с учетом названных выше положений, ответственных за выполнение соответствующих пунктов типового алгоритма разработчиков.

При разработке управленческих решений необходимо помнить, что в настоящее время, как разработка управленческих решений, так и их исполнение осуществляется в автоматизированном режиме. Причем, если система управления функционирует на базе технических средств, то ее называют автоматизированной или автоматической в зависимости от достигнутого уровня автоматизации, а технические средства являются ее неотъемлемой частью – ее технической подсистемой

Также следует помнить, что при разработке решения необходимо разрабатывать его поэтапно. Данный рисунок наиболее подробно отражает процесс разработки управленческого решений [9, с.96-97].

1.1 Осознание и установление симптомов затруднения

2. Сбор информации

4. Выявление релевантной информации

5. Выявление ограничений и критериев

6. Поиск альтернатив

6.1 Оценка альтернатив

7. Выбор альтернативы

8. Организация выполнения

решения

1. Диагностика проблемы

3. Фильтр - я

9. Обратная связь

Рисунок 1. – Процесс принятия решения

Первый этап на пути к разрешению проблемы – это диагностика проблемы (1). Диагностика – это определение проблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомов затруднения (примером могут служить низкая прибыль, плохой сбыт, чрезмерные издержки). Результатом данного этапа являются: четкая речевая формулировка проблемной ситуации, определение смысла проблемы, условий и основных требований.

Сбор информации (2): на данном этапе необходимо собрать внутреннюю информацию (финансовые отчеты, компьютерный анализ, приглашение консультанта, т.е. внутри фирмы) и внешнюю информацию (необходимо собрать на основе формальных методов, используя внеорганизационный анализ рынка).

На этапе (3) в ходе наблюдений необходимо видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.

Релевантная информация (4) (relevant – относящийся к делу) – это данные, касающиеся только конкретной проблемы.

Следующим этапов в процессе принятия решения будет выявление ограничений (5) при принятии решения. Ограничениями являются правила и законы. Руководитель должен знать ограничения до того как начнет выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив (6) или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернатив легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них (6.1). При сравнении альтернатив существенную роль играют: системный анализ, предыдущий опыт руководителя, пробные попытки. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.

Выбор альтернативы (7). Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Организация выполнения решения (8) предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремится избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи (9). На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

2. Принятие управленческих решения в ООО «Айсберг»

2.1. Характеристика предприятия ООО «Айсберг» и его деятельности

Общество с ограниченной ответственностью «Айсберг», создано в соответствии с Решением № 1 от 13 мая 2003 года, а так же в соответствии с ФЗ « Об обществах с ограниченной ответственностью от 08.02. 1998 года №14 и ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц» от 08.08.2001 года № 129. ООО «Айсберг» учреждено гражданином Российской Федерации: Ивановым Станиславом Александровичем для осуществления хозяйственной деятельности, предусмотренной уставом.

Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским Кодексом Российской Федерации, Решением № 1 от 13 мая 2003 года о создании Общества и настоящим Уставом.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Айсберг».

Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО «iCEBERG».

Место нахождения Общества: Россия, 432010, г. Ульяновск, переулок Светлый, д.4А.

Общество является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штампы бланки.

Целью создания Общества является, получение прибыли.

Для осуществления данной цели Общество осуществляет следующие виды деятельности:

• поддержка Интернет - продукции в сети Интернет;
• разработка сайтов в сети Интернет;
• создание ресурсов Интернет;
• другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Миссией данного Общества является насыщение регионального рынка профессиональными услугами в виде современных Интернет - технологий.

Характеристика финансового положения ООО «Айсберг».

Общество имеет Уставный Капитал, собственником имущества фирмы является учредитель данной фирмы Иванов Станислав Александрович. Размер Уставного Капитала Общества не может быть менее суммы, определенной с ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 года № 14. Стоимость чистых активов превышает Уставной Капитал, а также превышает минимальный размер уставного капитала, предусмотренный законодательством.

В состав персонала входят:

• генеральный директор;
• дизайнер;
• программист;
• бухгалтер.

Важнейшим источником роста эффективности данной фирмы ООО «Айсберг» является постоянное повышение технологического уровня и качества выпускаемой Интернет - продукции. Для технологических систем характерна жесткая функциональная интеграция всех элементов, поэтому в них нет второстепенных элементов, которые могут быть некачественно спроектированы и изготовлены. Таким образом, современный уровень развития НТП значительно ужесточил требования к технологическому уровню и качеству изделий в целом и их отдельных элементов.

Структура предприятия относится к органическому виду, или как еще его называют, адаптивным видом структуры. Дело в том, что некоторые организации сталкиваются с большими изменениями во внешней среде – стремительное развитие технологий, быстрое насыщение рынков. Все это ведет к разрушению и ненужности бюрократических систем, с этой целью были разработана адаптивная структура организации. Этот тип удобен тем, что в эпоху оперативно развивающихся технологий, нужно очень гибко реагировать на внешние и внутренние изменения рынка. Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий.

Конкуренты ООО «Айсберг»: Интернет - технологии, Веб - сайт, Ульяновск On - Line, Арт - Дизайн, Мастер - сайт, Махаон, Монтини, ИРА Медиа - стиль. Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать.

Главный конкурент ООО «Айсберг», Интернет - технологии, они на рынке довольно давно, и у них другая ценовая политика – цены намного выше, чем в фирме ООО «Айсберг».

Руководство фирмы четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, фирме долго не продержаться на плаву.

Потребители (заказчики) ООО «Айсберг»: СК Истоки, УМЗ № 2, ООО «Алма», «Техпрофсервис», ЗАО «Профиль», ООО «Подшипник», ООО «Ритм - Т», МК «Ника мебель».

2.2. Принятие управленческих решений в ООО «Айсберг»

Исследование в области разработки управленческих решений в организации ООО «Айсберг» проводилось посредством индивидуального анкетирования, на вопросы которого отвечали как руководители, так и подчиненные. С целью получения объективной оценки мы можем сопоставить результаты анкетирования. С исследовании принимали участие 5 руководителей разного уровня и 15 подчиненных.

1. Считаете ли Вы управленческие решения, принимаемые руководителем профессиональными?

а) да, считаю;

б) скорее да, чем нет;

в) скорее нет, чем да;

г) нет, не считаю.

На данный вопрос из двадцати человек лишь один ответили «нет, не считаю», четыре человека ответили «скорее да, чем нет». Основная масса оценивает принятие управленческого решения своего непосредственного руководители высоко с профессиональной точки зрения. В ситуации с ООО «Айсберг» это означает, что руководитель, по мнению его подчиненных, является компетентным руководителем в области менеджмента, то есть в области процесса разработки и принятия управленческих решений. Важно отметить, что сравнительно легко принять решение, гораздо тяжелее принять правильное решение в какой – либо ситуации. Спецификой процесса принятия решения в данной организации является то, что решения должны приниматься оперативно, эффективно, продуктивно, так как фирма работает в сфере Интернет - услуг. Так как, в области Интернет - услуг значительно ужесточается конкуренция, поэтому качество и объективность принятия решений должна повышаться. А это, как известно без профессионализма руководителя, его опыта в разработке и принятии решений невозможно. В области Интернет - технологий, которые развиваются молниеносно, просто необходимо принимать верные решения. Последнее слово остается за руководителем, которому нужно из большого числа альтернатив выбрать ту, которая по всем экономическим параметрам будет эффективна в условиях высокой конкуренции.