Файл: Теория менеджмента. Организационная культура и ее роль в организации.pdf

1.2. Специфика управления организационной культурой предприятия

Управлять организационной культурой - значит формировать ее, поддерживать и при необходимости изменять. Изменение оргструктуры следует проводить в контексте организационных изменений, которые необходимы в силу некоторых факторов.

Управление организационными изменениями включает в себя планирование, организацию, мотивацию и контроль за проведением изменений. Осуществление изменений является одним из этапов реализации стратегии предприятия, и именно на стадии изменений возникает ряд проблем, таких как сопротивление изменениям, возникновение конфликтов, утрата стимулов у многих членов коллектива, создание стрессовой ситуации. На решение этих проблем направлены изменения организационной культуры.

Существует ряд вполне обоснованных подходов к выделению этапов в изменении культуры организации. Большинство из подходов увязаны с теоретическими моделями организационных изменений, поскольку изменение культуры организации всегда сопровождается корректировкой общеорганизационного плана.

Широко известны, в частности, шесть практических этапов (шагов) изменения организационной культуры (рис. 1).

Рис. 1. Последовательность этапов изменения организационной культуры (по К. Камерону и Р. Куинну)^[8]

Трансформации культуры не произойдет, если в этот процесс не вовлечены все члены организации, не созданы предпосылки к изменениям и не использованы меры активной поддержки эффективным изменениям.

Управление изменениями культуры организации включает в себя четыре основных этапа. Они представлены на рис. 1.2.

Рис. 2. Управление изменениями корпоративной культуры фирмы (по В. Козлову) ^[9]

Этап 1. Обоснование необходимых изменений. В рамках такого обоснования осуществляется, во-первых, формулировка целей, разработка стратегии организации, моделирование ожидаемого результата и, во-вторых, изучение и анализ существующей организационной структуры.

Для решения этих задач используется последовательность вопросов, требующих последовательных ответов (рис. 3).

Рис.3. Этапы обоснования необходимых изменений ^[10]

---

Этап 2. Сортировка, отбор, разработка новшеств. Данный этап включает в себя:

1) анализ полученной информации и формулировку выводов о том, насколько имеющаяся организационная культура соответствует выбранной стратегии и какие изменения необходимы;

2) выяснение отношений сотрудников к нововведениям исходя из результатов исследований с использованием первичной информации: при этом в ходе первичных исследований ищутся ответы на следующие вопросы:

- что может вызвать наибольшее сопротивление;

- к чему сотрудники отнесутся положительно;

- какие изменения пугают персонал и почему;

- какие предложения вообще не вызывают определенной реакции;

- согласны ли сотрудники на изменения в целом, считают ли их необходимыми;

3) определение уровня сложности процесса внесения изменений, систем обучения и подготовки персонала, приблизительного срока, в течение которого эти изменения будут реализованы; расчет требуемых финансовых затрат;

4) формулировку окончательного вывода о целесообразности внедрения новой организационной культуры.

Этап 3. Обсуждение, доработка, внедрение. В рамках этого этапа осуществляется:

1) разработка четкого плана действий:

- назначение лиц, ответственных за нововведения;

- создание рабочей группы, закрепление их прав и обязанностей;

- определение очередности принимаемых мер;

- установление сроков, продолжительности, места, способа прохождения обучения и переподготовки персонала, направленных на приобретение новых знаний и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения;

2) практическая реализация плана:

- ознакомление сотрудников с приоритетными направлениями деятельности компании на ближайшую перспективу;

- разъяснение персоналу необходимости изменений, демонстрация тех преимуществ, которые они получат в результате; признание возможных трудностей и негативных последствий, консультации по поводу выполнения работниками функциональных обязанностей, связанных с переменами;

- ознакомление сотрудников с содержанием миссии организации, сформулированной в соответствии с выбранной стратегией;

- при необходимости - изменение организационной символики и прежних порядков;

- определение обновленных критериев отбора персонала, усовершенствование его методов в направлении, способствующем подбору работников, адекватных новой культуре;

- усовершенствование методов стимулирования персонала, изменение критериев в системе стимулирования (например, весьма действенными являются почти забытые сейчас нематериальные способы поощрения: грамоты, благодарности, проведение конкурсов по различным аспектам деятельности);

---

- предоставление сотрудникам возможности участвовать в планировании изменений, поощрение интересных предложений, новых идей, инновационного поведения;

- сочетание новых и старых подходов к оргкультуре, особенно на первых этапах проведения организационных изменений;

3) постоянное фиксирование промежуточных результатов, исследование реакции сотрудников на нововведения.

Для этого необходимо: - использовать метод "открытых дверей";

- обеспечить свободный доступ в процесс изменений для всех сотрудников;

проводить измерения производственных результатов;

4) усовершенствование коммуникационных систем, налаживание удобной и действенной системы связей между подразделениями и между организацией и внешней средой;

5) изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджмента. Если необходимо повысить инициативность и ответственность работников, то стимулировать проявление этих качеств; если необходимо строгое подчинение и следование инструкциям - разработать их предметно и подробно, обеспечить их распространение и определить механизмы наказания за нарушение инструкций и поощрения за следование им;

6) реакция руководства на организационные кризисы в соответствии с заявленными принципами.

Крайне важен личный пример управленцев, свидетельствующий об осознании необходимости вводимых ценностей и о готовности следовать им.^[11]

Этап 4. Контроль, корректировка, оценка.

Можно выделить ряд правил, которых необходимо придерживаться на данном (завершающем) этапе внедрения изменений :

1) не останавливаясь на достигнутом, следовать выбранной линии, внося коррективы по ходу действия;

2) не обольщаться в то же время достигнутыми успехами (если они есть) и не ускорять процесс изменений (он может длиться годами);

3) использовать все известные методы, способствующие укреплению и поддержанию культуры организации;

4) следить за изменениями внешней среды, экономических условий, требований рынка, постоянно оценивая, насколько эффективна данная организационная культура, каков психологический климат в коллективе, какой имидж имеет фирма в глазах партнеров, клиентов, общественности. Гораздо легче постепенно изменять какие-либо отдельные аспекты, чем полностью внедрять новую культуру, предполагающую другие ценности и ориентиры.

---

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ФКУ "УКС МЧС РОССИИ"

2.1. Краткая характеристика ФКУ "УКС МЧС РОССИИ"

ФКУ " МЧС " 7707671197 была по адресу г, пер, . Организация поставлена учет 29.07.2008. выдан Государственный Номер - 1087746892595. название Федеральное учреждение « капитального МЧС » Согласно , предъявленным регистрации, видом является общестроительных по зданий. директор Павел .

Концептуальные развития «УКС России» в 1

Таблица 1

развития «УКС России»

	Реализация по строительству России
компании	: «Мы оправдывать наших ». Уважение: « общении людьми нас первом стоит личности ». Коллектив: « строим сотрудников нашем на , открытости, и ». Вознаграждение: « обеспечиваем сотрудников зависимости результативности труда». руководства: « руководство открыто мнений и идей».
	Бизнес: « своей мы на и наших ». Долгосрочное : «Мы на и сотрудничество нашими , деловыми и ». Опыт профессионализм: « опираемся свои и профессиональный в с ». Результативность : « даем заказчикам результат, они ». Ответственность: « подходим к работе». коллектива: « способствуем и росту сотрудника, им для ». Прибыль развитие: « стремимся получению прибыли, этим и нашей и сотрудников».

структура «УКС России» средним централизации, управленческие разделены руководителями отделов. образом, организационная позволяет ФКУ « МЧС » рядом , основные которых :

1. Имеется быстрого возникающих , поскольку принимается руководителем, наиболее к проблеме.

2. организация стимулирует на инициативы, творческой производственной , и себя организацией.

3. возможность развития карьерного , что приток управленческих в .

4. Организационная ФКУ « МЧС » сокращает количество информации каждого и, , сложность принятия .

Кроме организационная ФКУ « МЧС » имеет недостаток: четкой ухудшает и специализированных , увеличивает и ошибочных , принимаемых опытными . Организационная ФКУ « МЧС » отражена рис.4

Директор

Финансово-экономический отдел

Отдел реализации строительных программ

Технический отдел

Ведущие специалисты, инженерный отдел

Консультанты

Разработчики

---

Отдел кадровКадровый делопроизводительМенеджер по персоналу

Департамент качества

Служба безопасности

.4. Организационная ФКУ « МЧС »

Таким , для «УКС России» линейно- структура , все находятся прямом руководителю.

организует работу основании единоначалия коллегиальности обсуждении решении по предприятием установлением работников состоянием на участке .

К объектам в «УКС России» :

• кадры;
• ;
• реализация программ;
• ;;
• безопасность.

2.2. организационной

В время делает выйти новый управленческий , усовершенствовать культуру. из- громоздкости , низкой , невысокой , отсутствия топ- и сотрудников изменениям проходят медленно трудно. нуждается переменах, пока, сожалению, способна их.

ФКУ « МЧС » осуществляет деятельность формированию , в ценности и , работающего ней (, хотя , кадрового коллектива), .

Можно следующие организационной , проявляющиеся ФКУ « МЧС »:

- прием своих независимо ранга. этого определенное , причем может на приеме любым или , как , так личным;

- получают за работу: - прилюдно, - только глазу глаз.

организации процесс сотрудников управление, формальных отношений контактами. неформальных должно изучение каналов коммуникации фирмы. фирме анонимные , руководители непосредственные , беседуют линейными и .

В 2 приведены , которые в «УКС России».

2

Ритуалы, в «УКС России»

обрядов
Обряд	Конкурсы технического обслуживающего , например техник, отзывам
Обряды	Знакомство сотрудников историей ценностями
Обряды	Конкурсы подразделений на плана, соревнования
«» обряды	, связанные эпохальными в компании: рождения т..
«Имиджевые»	Торжественные с прессы, в
Обряды конфликтов	на -конференциях начале, и переговоров

видно таблицы 5, ФКУ « МЧС » существуют обряды традиции, несомненно организационный и достоинством организационной организации. , стоит , что мимо , указанных таблице 2.3 огромное других , которые было внедрить организацию ( 3).

Таблица 3

по существующей обрядов

	Пример	последствия
ухода	о повлекших собой или должности	организационного
Обряды	Объявления заседаниях делегировании	Повышают социальных , указывают изменение работы
продвижения	вручение при обучения повышении , при плана	высокую верности
Обряды	Подарки торжественные при ветеранов на	Подтверждает оценку организации, на поведение

---