Файл: "Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования".pdf

Существенное значение играет уровень централизации управления. При централизованном управлении достоинством является высокий уровень контроля и координации работы компании.

В децентрализованной компании некоторая часть управления передается филиалам. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Передаются только полномочия. Всю ответственность так же несёт старшее руководство.

Распределение полномочий в ООО «Легенда-сервис» является децентрализованным.

Итак, в нашем ООО имеются генеральный директор и исполнительный директор, плановый отдел, отдел снабжения, бухгалтерия. В каждом филиале имеется управляющий и мастера-наладчики.

Существование такого большого разнообразия типов построения компании ведет к установлению различных типов взаимоотношений между членами организаций, занимающими различные места (должности).

В то же время в организации много стандартности. Каждый рядовой сотрудник выполняет свою функцию. Всё четко распределено. Контроль над персоналом в филиалах осуществляется управляющими мастерских.

Достоинством делегирования полномочий является экономия времени высшего звена руководства, избавление от каждодневной административной работы. Минусы проявляются в том, что вторые лица нередко превышают должностные полномочия, неофициально присваивая дополнительную власть и воздействие, а также в недостаточном способе подготовки мастеров.

В своей практической работе руководство слабо реализует главные функции, которые обязан комплексно исполнять любой управляющий компании:

1. планирование
2. организация работы
3. руководство
4. контроль.

Главной причиной являются недостаточно развитые управленческие навыки, знания и умения.

Общая система управления имеет отчетливо выраженную связь по вертикали и менее выраженную связь по горизонтали.

2.1.2. Структура управления

Структура управления имеет следующие функции:

1. Планирование организационной и должностной структур (штатное расписание).
2. Ведение истории штатной единицы, исторический просмотр штатного расписания.
3. Управление персоналом в части материальной и нематериальной мотивацией сотрудников.
4. Управление мотивацией на основе измеряемых показателей, задание показателей и параметров расчета премий (штрафов) в профиле должности, учет показателей и расчет выплат (удержаний) на основе документов.
5. Управление персоналом в части обучения и переподготовки.
6. Учет образования, умений и навыков сотрудников.
7. Планирование мероприятий (курсов) для покрытия потребности в обучении.
8. Учет кадрового резерва и совместительства в условиях управления карьерой сотрудников.
9. Определение вакансий на заданную дату на основе штатного расписания с учетом утвержденных штатных единиц с предстоящей датой открытия.
10. Учет личных данных кандидатов.
11. Проведение собеседования.
12. Формирование приказов о приёме и увольнении.

Ответственные за принятие этих решений – исполнительный директор, управляющие – имеют среднюю квалификацию.

2.2.1. Миссия организации

Главная миссия организации – получение доходов. Имеющаяся сегодня организационная структура общества с ограниченной ответственностью «Легенда-сервис» формально соответствует конкретной цели – получению доходов, прибыли, но она не позволяет результативно развивать бизнес, в том числе и повысить доход, так как нет четко сформулированных документов, которые должны представлять собой комплекс взаимосвязанной документации, регламентирующей структуру, цели и функции ООО «Легенда-сервис». Практически существует только один документ, который не до конца отвечает требованиям, предъявляющимся к организационной документации.

Сфера доходов:

• прибыльность, отражающаяся в показателях величин и прибыли, рентабельности;
• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем сервиса, доля рынка относительно конкуренту;
• финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала.

Сфера работы с клиентами:

• работа с клиентами, выражаемая в таких показателях, как скорость ремонта, наличие жалоб, наличие возврата на ремонт, наличие деталей.

Сфера работы с сотрудниками:

• изменения в организации и управлении;
• человеческие ресурсы, отражающие количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников.

2.2.2. Требования к целям

1. Цели должны быть достижимыми.
2. Цели должны быть гибкими.
3. Цели должны быть измеримыми.
4. Цели должны быть так сформулированы, чтобы их можно было количественно измерить или оценить каким-то другим объективным способом. Если цели неизмеримы, то они затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.
5. Цели должны быть конкретными, позволяющими однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки ее следует достичь и кто должен достигать цель. Чем конкретнее цель, тем легче сотрудники будут понимать, что их ожидает впереди.
6. Цели должны быть совместными, то есть долгосрочные цели должны соответствовать миссии организации, а краткосрочные – долгосрочным. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке, или цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности. Совместность требуют цели роста и цели поддержания стабильности.
7. Цели должны быть приемлемы для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

Менеджеры при установлении целей должны учитывать интерес клиентов, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены. Необходимо учитывать интересы общества, например, развитие условий среды проживания в местном масштабе.

2.3. Проектирование управления организации

Структура управления – это совокупность подразделений и звеньев в управлении и их взаимодействие.

Организационная структура управления является результатом формализации разделения труда.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проблемно-целевое управление, отделенческая.

Линейная организационная структура управления

Линейная структура – во главе каждого управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для всех. Сам руководитель починен вышестоящему руководителю.

Преимущества линейной структуры управления:

• оперативность принятия решений;
• личная ответственность руководителя за результат деятельности.

Недостатки сводятся к высоким требованиям к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым его подчиненными, что в свою очередь, ограничивает масштаб его подразделения, а также к перегрузке информацией, множественность контактов. Линейная структура управления используется в малых и средних фирмах.

Функциональная организационная структура управления

Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. Функциональная организация существует наряду с линейной и подразделяется на отделы планирования, учета, обслуживания, производства и другие отделы, имеет право давать указания и распоряжения в пределах своих полномочий нижестоящим подразделениям.

Преимущества функциональной структуры управления:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за исполнение конкретных функций;
• освобождение занятости линейных руководителей от подготовки сведений по функциональным вопросам.

Недостатки сводятся к длительным процедурам принятия решений и отсутствию взаимопонимания и единства между работниками функциональных служб.

Линейно-функциональная организационная структура управления

Линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений помогает специальный аппарат управления – функциональные службы, которые осуществляют всю техническую подготовку производств и освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического снабжения и другого.

К недостаткам можно отнести слабое взаимодействие на горизонтальном уровне.

Матричная организационная структура управления

Современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структуры двух видов: линейной и программно-целевой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры в организации создаются специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных целей программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе, а линейные руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Для обеспечения координации работ центр управления программами призван увязывать вопросы выполнения работ.

Преимущества матричной системы управления:

• значительная активация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений;
• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ одновременно.

Матричная система позволяет ликвидировать промежуточные звенья при оперативном управлении программ и организовать четкие взаимодействия на базе рационального переопределения задач в системе управления.

При переходе к матричным структурам управления, наибольший экономический эффект достигается на крупных фирмах и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Отделенческая структура управления использует элементы программно-целевого управления.

Руководитель производственного отделения обязан обеспечить наиболее полное использование имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов для достижения результатов с наименьшими издержками производства при высоком качестве выпускаемой продукции.

Проектирование организации можно осуществить в несколько этапов:

• определяются миссия, цели и результаты деятельности;
• определяются факторы внешней среды: государство, клиенты, поставщики, конкуренты;
• разделяются все процессы деятельности по стадиям в более общие цепочки.
• составляется технико-экологическое обоснование.

Сам проект содержит детали описания организационной структуры управления, подлежащей проектированию, содержит требования координации структуры управления.

В процессе деятельности организации возможны изменения в структуре управления:

• из-за непредвиденных обстоятельств;
• планомерные;
• изменения распределения полномочий;
• изменения применяемого оборудования.

Все изменения призваны повысить устойчивость и эффективность работы предприятия в меняющихся условиях внешней и внутренней среды.

В ООО «Легенда-сервис» тип структуры управления – линейно-функциональный.

В следующей главе рассмотрим методы, призванные превратить обычную среднюю организацию в преуспевающую.

Глава 3. Разработка мероприятий по основным направлениям совершенствования управления

Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, так как состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, уровень занятости, ставки кредитования бизнеса и тому подобное.

Чтобы сохранить устойчивость занятых позиций и развитие бизнеса, необходимо постоянное совершенствование управления. Рассмотрим его основные методы.

Работа руководителя

Главная составная часть трудовой деятельности руководителя – это организаторская работа. Руководитель взаимосвязывает работу людей друг с другом, работу человека и техники и таким образом планирует работу коллектива. Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Большую роль во взаимоотношениях руководителя и подчиненных играет справедливость карьерного роста всех членов коллектива. Работники должны знать о своих перспективах в коллективе, иначе это говорит о плохой постановке работы с персоналом. И хотя у руководителей предприятий схожие роли, каждый играет свою роль по-своему. Хороший руководитель – это лидер, который вдохновляет подчиненных на труд с максимальной отдачей. Этому можно научиться.