Файл: Эффективность менеджмента организации (Сущность производственного менеджмента).pdf

Как видно из главы «Анализ хозяйственной деятельности компании ОАО «Стройнастил» в докризисный период», эта организация занимает достаточно устойчивое и прочное положение на рынке.

ОАО «Стройнастил» нуждается в осознании целей перспективного развития. Обозначим эти перспективы предприятия следующими пунктами:

• усиление позиции предприятия в рамках конкурентной борьбы, в частности, при участии в тендерах на получение производственных заказов.
• оптимизация структуры управления предприятия, на уровне аппарата управления. Причем оптимизация эта должна быть проведена в соответствии с современными взглядами на менеджмент, маркетинг и управление качеством, т.е. с использованием научного и системного подхода к проблеме.
• диверсификация производства и освоение новых видов производственно-экономической деятельности, с целью освоения новых рынков сбыта и реализации, с новыми продуктами. Диверсификация производства связана с освоением прибыльного и популярного сегмента строительства, наиболее приемлемого для данной организации.

Развитие производственной стратегии должно проявиться в освоении новых видов работ. Фирма начала постепенное освоение области производства работ с кирпично-монолитными зданиями, приобрела грузоподъемную технику. Еще один из вариантов диверсификации предусматривает направление финансово-материальных ресурсов, приобретенных основным видом деятельности, в новые перспективные отрасли и виды производственно-коммерческой деятельности:

• Освоение новых продуктов и услуг для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках. Это перспективная стратегия позволит строительной фирме укрепить свои позиции на рынке, повысить авторитет, найти новых покупателей и новые целевые потребительские группы. Все это должно привести к увеличению объемов работ и, как следствие, увеличению и повышению доходов предприятия. В условиях кризиса все перечисленные мероприятия повысят финансово-экономическую устойчивость.
• Переход от субподрядных работ на позицию генерального подрядчика.

В выработке перспективных планов своего развития руководству «Строй настила» следует принимать к сведению полезную рекомендацию П. Друкера, который советовал из всей достигнутой в хозяйственной деятельности прибыли 80-85% вносить в текущее производство, а остальные 20-15%расходовать на поиски внедрение инноваций.

По мнению П. Друкера сеть две четкие категории возможностей каждого предприятия:

1. Замена существующих работ и услуг, которые являются почти хорошими, на тс которые являются хорошими во всех отношениях

2. Инновации, т.е. нахождение группы возможностей, которые дадут наибольшие результаты.

Инновация-это разработка и внедрение нового, ранее не существовавшего, с помощью которого старые, известнее элементы придадут новые очертания экономике данного бизнеса. Эти элементы получат совершенно новое экономическое измерение.

Для того чтобы найти области, где инновация может создать максимальные возможности, следует выяснить: чего не хватает, чтобы сделать эффективным то, что в этом более всего нуждается. После этого последовательно внедрять новшество, не скупясь на дополнительные затраты. Главное здесь понять и реализовать баланс между затратами сегодня и выгодами в будущем.

Существенной частью антикризисного направления является особое для такого случая управления персоналом, это ни что иное как совокупность мероприятий по планированию, распределению и перераспределению, использованию и мотивации человеческими ресурсами целью вывода предприятия из кризиса в процветание. Основными принципами управления персоналом являются:

• Принцип соответствия и оптимизации численности кадров в рамках выбранной антикризисной стратегии предприятия.

• Принцип формирования здорового кадрового потенциала

• Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала

К внешней среде, влияющей на управление персоналом, относится:

• Рынок труда

• Демографические тенденции

• Система образования, здравоохранения, культуры.

Антикризисное управление персоналом должно быть подчинено целям стратегии финансового оздоровления предприятия:

• Сокращение излишнего персонала

• Создание дополнительного конкурентного преимущества

• Создание добавочной стоимости в результате управления интеллектуальным капиталом, собранного в человеческих ресурсах.

Так как на предприятии организуется коллективная деятельность работающих, каждая поставленная цель является групповой. В связи с этим важно чтобы цель была известно каждому рабочему в такой форме, которая позволяет проверить ее достижение и тем самым измерить результативность и эффективность работы коллектива. Задачи каждого производственного подразделения могут быть различны, но основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них: Безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств.

3.2. Формирование антикризисного управления

Решающее значение в антикризисном управлении имеет стратегия управления. Особенность стратегии в антикризисном управлении это ее четкая ориентация на выявление и предотвращение причин кризиса, а также на правильные действия предприятия в кризисных ситуациях. Правильно сформированная стратегия позволяет избежать многих кризисных ситуаций или сгладить ее протекание в организации. Фактически она представляет собой план действий на определенный период времени, который позволяет в максимальной степени избежать опасных ситуаций и направить организацию по пути роста и укрепления позиций на рынке.

Система антикризисного управления базируется на основных принципах, которые являются основой организации антикризисного управления компании

Кризис компании вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных возможностей параметрам окружающей среды. Причины разразившегося кризиса могут быть: внешними, не зависящими от деятельности компании и внутренними, зависящими от ее деятельности. Внешние и внутренние факторы возникновения кризиса можно классифицировать (табл.6).

Таблица 6

Принципы системы антикризисного управления

Антикризисное управление - это система управления компанией, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений путем использования современных методов управления, разработки и реализации в компании программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные трудности и сохранить рыночные позиции при любых обстоятельствах.

Антикризисная стратегия может, включат в себя различные направления:

- уменьшение расходов,

- ликвидация некоторых отделов,

- сокращение объемов производства,

- привлечение дополнительных ресурсов и т.д.

Управление социально-экономической системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным. Это обусловлено тем, что для организации всегда существует опасность кризиса. Она связана с цикличностью развития социально-экономических систем, изменением соотношений управляемых и неуправляемых процессов.

Таблица 7

Внешние и внутренние факторы возникновения кризиса

Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Кроме того, необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития организации.

Главная задача стратегии удержать свои позиции на рынке, противостоять кризисным явлениям, которые нельзя устранить (внешние причины) и ликвидировать тс которые возникли внутри предприятия. Здесь важны организационные изменения, преобразования внутри самого предприятия.

Стратегическими целями реорганизации являются: усиление конкурентных позиций предприятия, повышение его стоимости за счет прекращения определенных бизнесов и перераспределения высвободившихся ресурсов, увеличение пространства для маневра, выигрыш времени, обеспечение ликвидности и платежеспособности.

Ежеквартально руководство должно анализировать ход выполнения программы реструктуризации предприятия с выделением конкретных мероприятий, включенных в программу, но не реализованных в намеченные сроки и не обеспечивших ожидаемых экономических эффектов. По каждому случаю выделяются основные причины подобных фактов и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить негативные воздействия внутренней и внешней среды (с указанием конкретных ответственных и виновных лиц).

Кроме того, для успешной реализации антикризисной стратегии важно тесное взаимодействие и сотрудничество различных отделов и уровней организации, так как на ближайшее время основная задача, которая должна быть решена - это преодоление кризисного состояния.

Работа менеджера в кризисной ситуации имеет свои особенности. Чтобы преодолеть кризисную ситуацию, менеджеру необходимо следовать следующим правилам, проверенным на практике:

1. Уметь определять важность, очередность и последовательность выполняемых задач, выделять главное.

2. Не поручать другим самые существенные вопросы, от решения которых зависит будущее предприятия, решать их самому.

3. Быть требовательным по отношению к подчиненным и к самому себе, не допускать безответственности.

4. Быть хорошо информированным по вопросам, которые входят в

Вашу компетенцию.

6. Не заниматься мелкими и второстепенными делами, которые следует передавать и доверять исполнителям.

7. Действовать только в рамках возможного, реального, избегать слишком рискованны х решений.

8. Уметь «держать удар» при проигрыше, отступать, уступать в ситуациях, когда это неизбежно, подготавливая основу для дальнейшего рыночного успеха.

Реструктуризация может быть направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных последствий (передача имущества более эффективным собственникам без ликвидации рабочих мест).