Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (Понятие и сущность мотивации персонала).pdf

Итоговая сумма по баллам шести групп показателей составляет 73,3, это показывает низкое качество процессов организации труда. Несколько критериев оценены в целом позитивно, например, уровень компенсаций и социальные гарантии, в целом система управления персоналом нуждается в совершенствовании, персонал не удовлетворен системой построения карьеры, уровнем и качеством оборудования мест труда, психологическим климатом в компании и так далее.

Согласно проведенному анализу, выявили следующие основные проблемы компании в системе управления персоналом и в политике мотивации в частности:

1. Деятельность компании РКЦ «АККОРД» в последние три года заметно ухудшилась: продажи упали на 45%, прибыль в 2018 г. сократилась в 3 раза по сравнению с 2016 г. и составила всего 1,52 млн. руб. Сложившаяся ситуация неблагоприятно отражается на персонале компании.

2. По отдельным категориям персонала (торговый и обслуживающий персонал) отсутствует мотивация труда.

3. Отсутствует удовлетворенность системой построения карьеры, уровнем и качеством оборудования мест труда, психологическим климатом в компании.

4. Взаимоотношения между руководством и работниками не налажены, что сказывается отрицательно на всем трудовом процессе.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТОВАНИЮ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ В РКЦ «АККОРД»

3.1. Основные направления развития мотивационной политики в компании

Эффективность мотивационной политики деятельности связана с успехом человека в профессии, с его карьерой.

Эффективное управление деловой карьерой РКЦ «АККОРД» наглядно показано на рисунке 3.1.

Оптимизация управления

деловой карьерой

Повышение стабильности кадров

Рост удовлетворенности работников рабочим местом

Рост объемов продаж компании

Повышение качества продаж в компании

Увеличение доходов компании

Сокращение затрат на набор кадров

Рост квалификационного уровня работников

Сокращение расходов на обучение работников

Рис. 3.1. Влияние оптимизации деловой карьеры на результаты работы компании

Система управления карьерой в РКЦ «АККОРД» должна обеспечивать формирование оптимального карьерного движения, открытости условий продвижения, материального и морального вознаграждения.

Также важно внедрение следующих категорий менеджеров по продажам, с разными окладами и величиной премии, так, чтобы в рамках нескольких лет менеджер по продажам мог рассчитывать на карьерный рост (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Внедрение категорий менеджеров по продажам

Компании гораздо выгоднее иметь постоянных сотрудников, чем тратить время и средства на привлечение и обучение новых.

2. Управление деятельностью кинологов.

Реализация системы последовательного наращивания квалификации.

Несмотря на кризис, компания РКЦ «АККОРД» столкнулась с кадровым дефицитом такой профессии, как кинолог.

Средний срок нахождения в должности для кинологов составляет 6 месяцев. Лишь 40% сотрудников переходят на следующий разряд, остальные увольняются раньше по «собственному желанию».

Для решения данной проблемы предлагается внедрить концепцию «расслоения должности». Количество ступеней «траектории карьерного роста» выберем исходя из двух условий:

1) талантливый сотрудник должен удерживаться в компании (постоянным карьерным перемещением) столько времени, чтобы он успел прибрести все необходимые по своей должности компетенции;

2) с другой стороны, каждое очередное карьерное перемещение сотрудника должно осуществляться раньше, чем талантливый сотрудник «созреет» к возможному увольнению из компании «по собственному желанию».

Для уверенного освоения всех компетенций по должности кинолог необходимо в среднем 4 года. Таким образом, необходимое количество ступеней карьерного роста составит: 5 * 12 / 6 = 10 ступеней. На каждую ступень предполагается по 4 месяца. Если за это время сотрудник не освоит очередную ступень, ему дается еще 2 дополнительных месяца. После этого уже решается вопрос о продолжении работы вообще.

Таблица 3.2

Ступени карьерного роста кинологов

Возможны следующие варианты перемещений сотрудников:

• • повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением сотруднику более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
  • повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
  • смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Кадровый резерв создается для следующих целей:

• • для сокращения до минимума срока адаптации работника в новой должности;
  • для формирования лояльного отношения к компании, являющегося гарантией успешного сотрудничества;
  • для постепенной «смены поколений» в одной компании, благодаря чему сохраняются технологии и корпоративная культура (удается избежать глобальных перемен, которые парализуют работу подразделений на продолжительный период).

Для компании РКЦ «АККОРД» рекомендуется создать следующие виды кадрового резерва:

• • прямой резерв, состоящий из руководителей-кандидатов, готовых в настоящий момент или в ближайшем будущем к замещению ключевых должностей;
  • перспективный резерв, включающий в себя молодых специалистов, которые в будущем смогут занять руководящие должности в компании.

Кроме денежных выплат, большое значение необходимо придать нематериальной мотивации, особенно перспективных работников. В кризис наиболее важной задачей руководителей всех уровней является разработка стимулов для сотрудников, побуждающих к более эффективной работе. При этом каждый руководитель сам должен осознавать цели компании и чувствовать желание их осуществления. Другими словами, руководитель должен быть сам «удовлетворен жизнью», выражающейся в высоком уровне самооценки, наличии внутреннего контроля и отсутствии депрессии. Искренний интерес руководителя к личности каждого сотрудника играет огромную роль в повышении лояльности сотрудников к организации и побуждает их работать более эффективно.

Личные достижения каждого сотрудника, его участие во внешних отраслевых творческих конкурсах и семинарах, любые поощрения и награды должны быть отражены на единой доске результативности, вывешенной в общедоступном месте. В этом случае сотрудники будут понимать, что их личные достижения важны для организации. Желательно создать в компании «семейную» атмосферу, также способствующую удержанию сотрудников, особенно в кризис. Информация на доске результативности обновляется не реже одного раза в неделю, назначается ответственный работник за актуализацию информации на доске.

На эффективность работы сотрудников необходимо влиять через систему поощрений, которые должны быть привязаны к определенным образцам поведения и позволяют работникам выявить приоритеты и ценности, имеющие большое значение для организации в целом. Поэтому в РКЦ «АККОРД» необходимо построение системы материальной и нематериальной мотивации персонала, определение критериев вознаграждений, а также системы реализации социальных льгот. Также необходимо разработать и внедрить комплекс мероприятий, главной задачей которых должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы. Для этого первоначально необходимо:

1. Четкий ритуал приема новых сотрудников (представление и знакомство с работниками, вручение в день приема справочных телефонов и т.д.).

2. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников отдельно по торговому, обслуживающему персоналу и кинологам, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года». Главное здесь – система публичного поощрения.

3. Установление Дня рождения фирмы, который нужно отмечать вместе со всеми работниками.

4. Социальный пакет, предоставляемый работникам, должен иметь четкую структуру, включающую:

• • Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся на весь персонал.
  • Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение которых принимает на себя руководство. Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал компании, так и на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания особых заслуг или статуса сотрудников.

По мнению автора, социальный пакет целесообразно использовать в виде системы «кафетерия», основанной на идее адаптированного к потребностям каждого из сотрудников механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, являющегося инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда.

Реализация системы кафетерия предлагается следующим образом: каждый сотрудник по результатам оценки получает определенное количество баллов и, в зависимости от набранной суммы, имеет возможность выбрать различные формы бонусов (например, оплату страховки автомобиля, полис ДМС, интересующие модели одежды со скидкой и т.п.). Работникам это обеспечивает возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а руководству - возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является основным преимуществом системы.

Также предлагается внедрить калькулятор расчета доходов - это инструмент, позволяющий показать работнику прозрачную картину его дохода. В нем отображены все составляющие материального и нематериального дохода.

Калькулятор используется при проведении индивидуальной встречи руководителя с работником или групповых встреч с коллективом по мере необходимости обсуждения вопроса доходов сотрудников. С его помощью руководитель сможет самостоятельно с лёгкостью и в сжатые сроки рассчитать среднемесячный доход за год, учитывая денежный доход и ключевые материальные льготы, компенсации, бонусы и привилегии, действующие в гостиничном комплексе.

Необходимо ввести периодическое обучение, систему обучения предлагается разделить на следующие этапы:

1) вводное обучение (в процессе адаптации);

2) повышение квалификации (профессиональный и личностный рост): программы развития персонала; подготовка кадрового резерва.

Также очень важно нематериальное стимулирование сотрудников, для реализации которого предлагается: