Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

Обычно стратегия управления персоналом включает сопоставление организационных компетенций, необходимых для реализации общей стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации и определения несоответствия между ними [6, с.54].

Менеджмент организации должен определить приоритеты, т.е.области несоответствия, на которых, в первую очередь, следует сосредоточить ограниченные организационные ресурсы. При этом возможны ситуации, когда компания доверяет опыту и интуиции своих руководителей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Обычно такие подходы характерны для средних предприятий [20, с.46].

Большинство крупных предприятий используют формальные методы определения приоритетов, которые позволяют оценить такие факторы, как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить её уровень, фактор времени, мнение специалистов и т.д. Второй подход к определению приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенций, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, обеспечивающее увеличение объёмов продаж, расширение круга потребителей, сокращение издержек и рост прибыли в долгосрочной перспективе [22, с.27].

Опыт высокоразвитых стран показывает, что в подразделения необходимо направлять стратегию управления персоналом на долгосрочный период – от 3 до 5 лет, на ее основании разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды - от 1 до 2 лет.

Высокая эффективность достигается, когда для проведения анализа динамики внешней среды и разработки стратегии управления персоналом создаются временные группы из высококвалифицированных сотрудников организации различных уровней управления. Это позволяет устранить возможные противоречия в подходах к разработке стратегии между менеджерами различных уровней управления.

Для реализации стратегии управления разрабатываются планы организационно-технических мероприятий, которые в отличие от стратегии в целом нацелены на конкретные действия, и содержат сроки и методы реализации планов, а также потребности в человеческих, материальных и финансовых ресурсах [24, с.33].

Потребности предприятия в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ним целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены как в виде одной долгосрочной стратегической задачи, так и в виде задач, которые будут меняться. У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьёзных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности [30, с.57].

Если организация меняет стратегию - переходит, например, к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться. Этому могут также способствовать увольнения по собственному желанию, выход персонала на пенсию, декретные отпуска, высокий уровень заболеваний и другие.

Смягчению возможных отклонений во многом способствует хорошо продуманная кадровая политика фирмы, которая представляет собой свод правил и принципов фирмы в области работы с персоналом, необходимый и достаточный для достижения стоящих перед организацией стратегических целей и реализации её миссии. На многих российских предприятиях эффективность управления персоналом сегодня явно недостаточна. В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции и нестабильности такая кадровая политика неоправданна и чревата тяжелыми последствиями для предприятия [27, с.123].

В настоящее время работник оказывается более заинтересованным в том, чтобы иметь постоянную, хорошо оплачиваемую работу, но спрос на высоко квалифицированный труд возрастает, и работник, который так нужен предприятию, может, соблазнившись более привлекательными условиями труда или перспективами роста, перейти на другое предприятие [33, с.126].

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

- нормативные ограничения;

- ситуация на рынке труда.

Факторы внутренней среды. Имеют более широкий спектр.

- цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности в кадрах;

- стиль управления;

- условия труда;

- качественные характеристики трудового коллектива;

- стиль руководства [21, с.39].

Эффективность кадровой политики зависит от такого ее свойства, как гибкость. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связано определенное ожидание работника, а с другой - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменением тактики и стратегии организации, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее направления, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре фирмы, а динамика происходящих изменений на рынке труда необходима для учета корректировки качественных показателей персонала и объяснения его приспособляемости к изменению ситуации на рынке [25, с.64].

Итак, анализируя сущность и понятие «мотивации» можно сделать вывод о том, что мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. К тому же мотивация предполагает целый ряд методов и способов, использование которых является залогом успешной деятельности коллектива и всей организации в целом.

Формирование стратегии управления персоналом предприятия во многом зависит от его кадровой политики. Вызвано это тем, что стратегия и кадровая политика - тесно взаимосвязанные между собой понятия. На практике провести разграничения между ними достаточно сложно. Объективная потребность в кадровой политике как ориентире мышления при принятии управленческих решений возникает в связи с тем, что от персонала - наиболее сложного и перспективного, потенциально неисчерпаемого ресурса организации - зависит ее выживание и конкурентоспособность на рынке.

В рамках определенной стратегии управления человеческими ресурсами могут существовать различные варианты осуществления кадровой политики. Игнорирование специфических подходов в осуществлении кадровой политики привело к тому, что на многих российских предприятиях эффективность управления персоналом сегодня явно недостаточна. Это является главной причиной резкого снижения качества работы и конкурентоспособности.

2. Анализ политики мотивации и стимулирования персонала в ООО «М-Резерв»

2.1. Краткая характеристика ООО «М-Резерв»

ООО «М-Резерв» специализируется на выпуске и реализации стальных панельных радиаторов и конвекторов, а также, башенных строительных кранов и металлоконструкций различного назначения.

ООО «М-Резерв» располагает необходимой производственной базой, соответствующим металлообрабатывающим и сварочным оборудованием, лабораториями и квалифицированным персоналом.

Организационная структура ООО «М-Резерв» (рисунок 1).

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «М-Резерв»

Совет директоров

Генеральный директор

Коммерческий отдел

Финансовый отдел

Технический отдел

Коммерчес-кий директор

Руководитель отдела закупок

Продавцы

Администра-тор торгового зала

Кассиры

Тех.персонал

Товаровед

Гл.бухгалтер

Бухгалтер

Аналитик-маркетолог

Директор по производству

Мастера по участкам

Технолог

Рабочие

ООО «М-Резерв» является юридическим лицом, зарегистрированном в установленном порядке.

Устав предприятия утвержден общим собранием участников общества и прошел государственную регистрацию в установленном порядке. Положения Устава соответствуют нормам гражданского Законодательства.

К высшим органам управления ООО «М-Резерв» согласно Уставу относятся Общее собрание участников общества, Совет Директоров.

Исполнительным органом Общества является Генеральный Директор общества. Генеральный Директор в соответствии с действующим законодательством, руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия.

Главное место в управлении занимает Совет директоров, которому подчиняется Генеральный директор. Генеральному директору подчиняются начальники структурных подразделений.

Предприятие имеет Уставный и добавочный капитал, имеет прибыль от реализации продукции. Имеет внеоборотные и оборотные активы. Имущество ООО «М-Резерв» составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, которые отражаются в балансовой отчетности ООО «М-Резерв».

2.2. Анализ кадрового состава в ООО «М-Резерв»

Одна из важнейших задач в организации различной формы собственности – это поиск эффективных способов управления трудом, которые обеспечивают активизацию «человеческого фактора». Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Исследуем обеспеченность трудовыми ресурсами, изменение структуры трудовых ресурсов, движение рабочей силы и т.д. за последних три года. Одна из главных задач, стоящих перед организацией – это улучшение условий труда работников, повышение их квалификации и стимулирование. В связи с этим большое значение приобретает исследование эффективности применения трудовых ресурсов, движения рабочей силы и фонда оплаты труда работников.

Главными задачами рассмотрения применения трудовых ресурсов являются получение статистически достоверные данных о:

– правильности использования рабочей силы;

– укомплектованности штата организации трудовыми ресурсами;

– установление причин отклонения фактического расхода использования рабочего времени от планируемого;

– выявлении резервов и разработке мероприятий по улучшению использования фондов заработной платы в определенном периоде.

Обеспеченность ООО «М-Резерв» трудовыми ресурсами представлена в табл. 2.

Таблица 2

Обеспеченность ООО «М-Резерв» трудовыми ресурсами

Как видно из таблицы 2, численность персонала основной деятельности снизилась в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 11,7 %, а в 2018 г. по сравнению с 2017 г. увеличилась на 6,1 %. В этот период наблюдается также увеличение всей численности за исключением специалистов, где снижение произошло на 9,7 %. Снижение численности работников, занятых не основной деятельностью составило 6,7 %. Это связано с упразднением столовой и передачей общежития в муниципальную собственность.

В процессе анализа важно изучить изменение структуры персонала организации. Данное изменение представлено в таблице 3.

Из приведенных расчетов видно, что на ООО «М-Резерв» удельный вес основных рабочих в 2017 г. увеличился по сравнению с 2016 г. на 0,3 %, а в 2018 г. по сравнению с 2017 г. увеличился на 2,0 %. Удельный вес руководителей в общей численности за аналогичные периоды остался неизменным.