Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности [26, с.32].

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.

1.2. Связь стратегии фирмы с управлением персоналом

Следует отметить, что А.Павлуцкий и О.Алехина, подчеркивая значимость трудового коллектива в процессе управления, трактуют его сущность следующим образом: «Стратегия управления – это такое управление организацией, которое, опираясь на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе» [30, с.56].

Управление стратегическими возможностями осуществляется путем использования внутреннего потенциала предприятия для адаптации к быстроменяющейся среде. Поэтапно прогнозируются не только решения будущих проблем, но и уровень профессионализма персонала, необходимый для успеха предприятия.

Но на практике это часто остается не реализованным и объясняется значительным разрывом между потенциалом сотрудников и степенью его использования [8, с.73].

Остановимся на трудностях разработки, а именно, различные преобразования, необходимые для реализации стратегии, затрагивают интересы персонала, например работа в выходные дни без соответствующей оплаты, освоение нескольких специальностей, получение дополнительного образования без отрыва от производства. Поэтому внедрение стратегии необходимо сочетать с управлением процессом преодоления сопротивления отдельных работников, групп и коллектива в целом. Такое сопротивление – не случайность. И. Ансофф рассматривает сопротивление как функциональную проблему, понимая его как многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. В связи с этим автор рекомендует разрабатывать специальную программу мероприятий по управлению изменениями [2, с.17].

Остановимся на основных этапах управления подробнее [31, с.18].

Диагностика кадрового потенциала. Прежде чем приступать к формированию стратегии и планов развития персонала, необходимо провести анализ состояния человеческих ресурсов. Важное значение имеет организационный климат, характеризующийся, с одной стороны, как стремление руководства реагировать определенным образом на перемены, с другой – отношением к ним всего персонала. Проявляется он в виде ценностей, разделяемых членами трудового коллектива, принятой ими философии, идеологии управления, норм поведения, и формируемой под влиянием отношений, сложившихся в процессе производства. Например, на крупных предприятиях области, в профессиональный праздник осуществляется обязательное поощрение лучших работников. Организационный климат на предприятии, нацеленном на развитие, должен культивировать положительное отношение к переменам, стремление к риску, внимание к внешним проблемам и возможностям, проявлении творческого подхода к решению текущих и перспективных задач [25, с.63].

Далее по результатам анализа формируется стратегия, направленная на ликвидацию несоответствия требуемых и фактических организационных компетенций. Ими могут быть: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для предприятия издержками, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов и т.д. Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия. На предприятиях области развито рационализаторство, но, к сожалению, не всегда данные предложения могут быть освоены из-за финансовой несостоятельности.

Выбор приоритетов стратегии управления персоналом. На данном этапе используются формальные методы их определения, позволяющие оценить важность каждой компетенции для предприятия в целом, способность повысить ее уровень. Таким образом, обеспечивается соответствие выбранных направлений стратегии экономического развития и формируется поведение, способствующее ее реализации. Например, строительство нового объекта, снижение заработной платы [28, с.113].

Разработка стратегии управления персоналом. Она сходна с разработкой стратегии экономического развития предприятия. По мнению В.В. Травина, способности к стратегии управления предполагают умения:

− смоделировать ситуацию, т.е. абстрагироваться от повседневного управления для целостного представления сложившихся условий;

− определять необходимость изменений, реагировать на возникающие известные тенденции, а также использовать интеллектуальные и творческие способности, позволяющие приводить компанию к готовности действовать в непредвиденных обстоятельствах;

− использовать в ходе изменений надежные методы;

− воплощать стратегию в жизнь [33, с.124].

Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами:

1. снизу — вверх: Подразделения ----► Собственная стратегия и план мероприятий ----►Интеграция в единый план организации;
2. сверху — вниз: Руководство ----► Стратегия развития ----► Стратегия и план для каждого подразделения. Современные компании используют оба метода [3, с.26].

При использовании подхода «снизу вверх» общую стратегию управления персоналом для всей организации определяет высшее руководство. Она впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. Участие высшего руководства позволяет обеспечить высокое качество оценки внешней среды, определить тенденции в динамике, связь со стратегией развития организации и актуальные приоритеты для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства. При таком подходе центральной проблемой является мотивация руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию стратегии [13, с.28].

При втором подходе - планирование «снизу вверх» каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками такого подхода являются низкая компетентность подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, её приоритетов и возможностей, а также сложность согласования планов различных подразделений [9, с.241].

Для устранения этого и сохранения системного подхода при формировании стратегии предлагается использовать комбинацию описанных выше подходов. Так, для проведения анализа динамики внешней среды и формулировки стратегии управления персоналом создаются временные группы из сотрудников предприятия различных уровней, например, внедрение информационной системы R/3, что позволяет сформировать единое представление о состоянии дел.

Мониторинг результатов реализации стратегии развития персоналом. Он является завершающим этапом и включает в себя мотивационную, координационную и экономическую составляющие [15, с.99].

Мотивационная – направлена на контроль состояния мотивации с целью ее оперативной оценки в динамике, корректировки состава мероприятий. Основная цель – определение наиболее действенных стимулов для отдельных групп работников. А именно: молодым семьям выделяется ссуда на приобретение жилья; родителям, проявившим себя в работе и имеющим стаж работы на предприятии, выдается ссуда на обучение детей в высших учебных заведениях и преимущества при устройстве на работу.

Координационная – заключается в оценке оперативности внутренних связей (длительности процессов согласования) и ее влияния на возможности децентрализованного регулирования локальных неблагоприятных изменений, направленных на минимизацию убытков, закрытие или открытие филиалов, выделение отдельных участков (цехов) или передача в муниципальную собственность [23, с.96].

Экономическая – состоит в оценке соответствия динамических требований рынка и затрат, с этим связанных.

Устранение выявленных на данном этапе несоответствий, связанных с реализацией стратегии управления персоналом, осуществляется или путем корректировки базовой стратегии, или изменением параметров согласования со стратегией экономического развития предприятия [21, с.38].

Составляющими стратегии УП являются (табл.1):

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);

- политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов [12, с.90].

Таблица 1

Составляющие стратегии управления персоналом