Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

3. Мероприятия по совершенствованию мотивации работников в ООО «М-Резерв»

В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других «внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный.

Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия.

Помимо премирования за основные результаты деятельности в ООО «М-Резерв» следует использовать системы, которые увязывают оплату с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, индивидуальными качествами.

В тех организациях, где обеспечивается полная загрузка работников в течение дня, личные деловые качества характеризуются производственными результатами одних работников по сравнению с достижениями других работников. Это может быть более высокая, чем у остальных, выработка (производительность труда), лучшее качество выполненных работ, более бережное отношение к расходованию материальных ресурсов и т.п. Кроме того, учитываются активность работника в рационализации трудовых процессов, владение передовыми приемами работы, наличие документов, подтверждающих повышение профессиональной подготовки.

Конкретные показатели профессионального мастерства разрабатываются непосредственно в организации. Там, где пока еще не обеспечивается полная загрузка работников, как в ООО «М-Резерв» в силу спада производства или его структурной перестройки, показатели более высокой результативности тоже должны учитываться, но они чаще всего отходят на второй план. На первом месте должны стоять потенциальные возможности работника ООО «М-Резерв», которые в реальных условиях не могут полностью реализоваться, но непременно обнаружат себя в будущем при изменении рыночной конъюнктуры и экономической ситуации в целом.

Стимулирование повышения деловых качеств работников в ООО «М-Резерв» сложный мотивационный процесс, который не следует рассматривать как простую схему окладов и часовых тарифных ставок, регулярно двигаемых вдоль шкалы инфляции. Исходным этапом данного процесса является точное определение и описание того, за что Вы будете вознаграждать.

Без ясного понимания ценностей ООО «М-Резерв» и ее ожиданий, вполне возможно, что будут вознаграждаться действия работников, противоречащих целям ООО. В этой связи возникает необходимость увязки целей работника и целей ООО «М-Резерв», т.е.:

– с ее производственным лицом (кому ООО «М-Резерв» служит и какие продукты и услуги предоставляет);

– со стратегическим планом (как выполняется миссия ООО «М-Резерв»);

– с корпоративными целями и задачами, разложенными на составляющие по видам бизнеса и подразделения.

Премия за выслугу лет – достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. ООО «М-Резерв» необходимо внедрить такой вид стимулирования, так как в организации большой дефицит рабочих станочников из-за большой текучести кадров. Настоящее положение ООО «М-Резерв» необходимо внедрить с целью усиления материальной заинтересованности рабочих станочников, достигших пенсионного возраста: мужчины – 60 лет, женщины – 55 лет.

В силу сложившейся производственной необходимости повышенная оплата труда рабочих ООО «М-Резерв», занятых изготовлением продукции на станках и достигших пенсионного возраста, устанавливает непосредственную связь оплаты труда с результатами деятельности рабочих станочников, повышение заинтересованности в дальнейшей деятельности в организации и увеличение за счет этого индивидуальной выработки.

Премирование построено таким образом, что в первый год работы в пенсионный период сотруднику применяют повышающий к сдельным расценкам (окладам) коэффициент и с каждым годом процент надбавки наращивается. Связано это с тем, что сотрудник, проработавший на одном месте в ООО «М-Резерв» не склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию организации, поэтому с каждым годом работы в пенсионный период сотрудник снижает темп роста производства, но компенсирует потери размером надбавки, которой руководство ООО «М-Резерв» выражает свою благодарность сотруднику за его преданность и лояльность.

Оплата труда рабочих станочников, производящих механическую обработку металлов и других материалов на станках и достигших пенсионного возраста, будет производиться по утвержденным расценкам (окладам) с применением повышающего коэффициента. Повышающий к сдельным расценкам (окладам) коэффициент, в зависимости от стажа работы станочников в пенсионный период, применяется согласно платежная матрица в таблице 8.

Таблица 8

Платежная матрица для надбавки за выслугу лет

Основанием для применения повышающего коэффициента будут служить данные отдела кадров.

В то же время необходимо, чтобы эти способности работников ООО «М-Резерв» имели конкретные количественные или качественные характеристики:

– умение работать по нескольким профессиям (специальностям), подтвержденное предыдущим опытом работы или документами о владении этими профессиями (специальностями);

– активное участие в разработке мер, направленных на улучшение ситуации с производством продукции;

– умение делиться имеющимся опытом работы и трудовыми навыками с другими работниками организации;

– поддержание высокой культуры труда и стремление повышать и распространять ее.

Одним из подходов, применяемым во многих компаниях, является подход, устанавливающий пять уровней оценки исполнения: начальный, квалифицированный, опытный, высший и превосходный. Эти пять уровней определяются следящим образом:

1) начальный (или начинающий) – эта оценка присваивается, когда исполнитель работ является начинающим в каком-либо классе должностей, либо как вновь принятый на работу. Этот уровень отражает степень эффективности, которая дает основание полагать, что через определенное время исполнитель работы ее освоит;

2) квалифицированный (или «удовлетворительный», «средний») – эта оценка присваивается, когда исполнитель работы определенное время выполняет работу данного класса, и не только овладел ее основными аспектами, но также приобрел достаточные знания и понимание смысла работы, которые позволяют ему надежно справляться с решением многих (но не всех) возникающих проблем;

3) опытный – исполнитель, справляющийся со всеми проблемами по работе самостоятельно;

4) высший (или «плюс один») – эта оценка присваивается только тогда, когда исполнитель работы, кроме приобретения знаний и опыта, непрерывно демонстрирует способность выполнять работу данного класса на высшем уровне;

5) выдающийся (или «превосходный» «плюс два») – эта оценка присваивается тем, кто обладает выдающимися способностями к выполнению работы данного класса. Этот уровень используется только для тех, кто способен выполнять работу наивысшего класса, или для тех, кто выполняет свою работу с неизменно наивысшей оценкой и обладает накопленным в течение многих лет опытом, либо обладает универсальностью при выполнении других работ в данном классе, либо признается в качестве лидера среди остального персонала данного класса.

Деловые качества не являются таким фактором, который можно измерить, они всегда оцениваются субъективно. Когда, персонал способен понимать масштаб и суть системы выплат за деловые качества, он намного быстрее осознает, что основная цель признания индивидуальных достоинств работника достигнута и оценка произведена.

Нельзя замыкаться только на количестве и качестве труда, так как поведение работника на рабочем месте (работа в команде, сотрудничество, обслуживание клиентов), т.е. субъективные критерии должны также учитываться при оценке. В этом контексте, с позиций внедрения системы оплаты труда по результатам, необходимо чтобы коллектив ООО «М-Резерв» принял разработанные стимулирующие Положения. Если персонал не воспринимает эти Положения, или не понимает их, то маловероятно, что они будут работать в соответствии с миссией организации. Стимулом к принятию данных стандартов персоналом является:

– акцентирование внимания на результатах, а не личных качествах при разработке Положений. Они должны показывать, что работник производит или делает в части своего поведения, но не черты личности;

– работники должны участвовать в разработке Положений – работники должны иметь чувство совладения Положениями. Только в этом случае можно достигнуть взаимных обязательств.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стимулирование повышения деловых качеств работников ООО «М-Резерв» оказывает влияние на множество факторов, таких, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.

Все предложенные мероприятия для органов руководства по совершенствованию мотивации труда в организации, в итоге подразумевают сокращение уровня текучести кадров и на предприятии ООО «М-Резерв» сформируется постоянный сплоченный коллектив, что подразумевает хорошую психологическую атмосферу.

Экономия денег будет заметна, учитывая что в ООО «М-Резерв» в среднем увольняется 28 человек в год, а при стоимости смены одного работника 7750 рублей и уменьшение количества увольняющихся, сумма затрат на смену данной группы сотрудников в год составит 217000 рублей.

Предполагается, что благодаря внедрению предложенных мероприятий, текучесть кадров сократится до естественного уровня – с 11,5% до 5,8% в год.

Для расчета экономической эффективности построения в ООО «М-Резерв» системы мотивации и стимулирования труда персонала необходимо составить смету расходов на реализацию предложенных мероприятий, представленную в таблице 9.

Таблица 9

Основные затраты на реализацию мероприятий

Итак, проведем расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий:

(1)

где П – прибыль от продаж, тыс.руб.;

S_общ – суммарные затраты.

Эф = 18667 / 86025 = 0,2

Показатель эффективности равен 0,2.

При Эф > 0 проект приемлемый, при ЭФ = 0 проект бессмысленный, а при Эф < 0 проект будет убыточным.

Эф = 0,2 – проект приемлемый.

Предположим, что разработанные предложения позволят увеличить прибыль предприятия на 8%. Исходя из этого, рассчитаем балансовую рентабельность деятельности по следующей формуле:

(2)

где П– прибыль от продаж, тыс.руб.;

S_общ – суммарные затраты.

R_б = (18667 + 18667*8%) / 86025 * 100 = 23,4 %

Показатель рентабельности равен 23,4%, что говорит о правильном подборе мероприятий, направленных на совершенствование мотивации работников.

Далее рассчитаем период окупаемости затрат по следующей формуле:

(3)

где S_общ – суммарные затраты;

– сумма денежных поступлений от реализации за год, тыс.руб.

РР = 86025/ (18667*8%) = 0,6

Проведенные расчеты свидетельствуют, что затраты на мероприятия, которые являются основой построения системы мотивации и стимулирования труда персонала компании ООО «М-Резерв» окупятся за 6 месяцев.

Из произведенных расчетов можно увидеть, что проект является прибыльным.

Подводя итог, стоит отметить, что применение разных способов мотивации работников в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволяет значительно повысить успех работы предприятия и сделать более определенными перспективы его развития.