Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (Сущность и задачи кадровой стратегии и службы управления персоналом).pdf

Организационная структура мини-отеля выстроена таким образом, чтобы каждый сотрудник понимал свою задачу, «видел» с кем связана его деятельность и на что влияет каждый его шаг. Высокая культура самосознания каждого сотрудника помогает хостелу эффективно принимать решения как совместно, так и каждым его членом, в зависимости от уровня решения и его важности в деятельности компании.

Численность персонала в хостеле:

2016 г. – 37 чел.

2017 г. – 39 чел.

2018 г. – 39 чел.

Возглавляется гостиница директором. Директор отвечает непосредственно за функционирование хостела и заполнение номеров. За финансовую часть несет ответственность бухгалтер, который подчиняется директору, все полномочия, связанные с финансово-экономическими вопросами, делегированы главному бухгалтеру.

Директор пользуется услугами внешних фирм:

- юридические услуги (по необходимости);

- системные администраторы (сопровождение) - 2 чел.

Основные технико-экономические показатели деятельности хостела представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Показатели прибыли хостела «Орион» за 2016-2018 годы

Анализ источников формирования финансового результата показывает, что прибыль от услуг уменьшилась в 2017 г. на 185 тыс. руб. или 1,5%, что явилось следствием негативного влияния на экономику в связи с кризисом в стране. Отрицательным моментом явилось повышение себестоимости продукции, ее рост составил 154 тыс. руб. Уровень себестоимости при этом вырос с 81,5 до 84% по отношению к выручке. Данная ситуация негативно отразилась на формировании прибыли компании. В результате чего прибыль сократилась на 501 тыс. руб. или 16,7% и составила 2495 тыс. руб. за 2017 г. Чистая прибыль при этом сократилась на 281 тыс. руб. или 12,3% за счет увеличения себестоимости услуг в 2017 г. Рентабельность чистой прибыли снизилась на 1,98% или 11%.

Анализ динамики показателей на 2018 г. показывает, что выручка по прогнозу увеличилась на 563 тыс. руб., увеличение составило 4,5%, и составила в 2018 году 13029 тыс. руб. Рост себестоимости услуг при этом составил 4,6% или 478 тыс. руб. Таким образом, в последние 2 года наблюдается отрицательная тенденция превышения темпов роста себестоимости над темпами роста выручки, что снижает эффективность формирования прибыли хостела.

Чистая прибыль хостела выросла на 85 тыс. руб. до 2081 тыс. руб., а рентабельность чистой прибыли снизилась на 0,04 или 0,2%.

В целом деятельность хостела характеризуется как устойчивая. Однако на предприятии в связи с кризисом появились проблемные зоны, связанные с увеличением издержек. В целом администрации хостела удалось не только удержать финансовые показатели, но даже немного увеличить их в 2018 г., однако такое состояние было достигнуто за счет личностного фактора, длительных уговоров и переговоров с клиентами.

Хостелу требуется исследование рынка, инвестиции в новые проекты, тщательная работа с кадрами.

Численность персонала в хостеле остается неизменной на протяжении последних двух лет. К чести директора, необходимо заметить, в компании практически отсутствует текучесть кадров, что позволяет предположить наличие высокой эффективности деятельности и мотивации персонала. Проанализируем показатели движения персонала за три года с помощью таблицы 2.

Таблица 2 - Показатели движения рабочей силы хостела за 2016-2018 гг.

Данные таблицы показывают, что движение работников хостела имеет незначительные показатели. Показатели текучести кадров находятся в пределах нормы в течение последних двух лет, и составляют не больше 5%, при норме 3-5%.

Рисунок 2 наглядно показывает, что в 2017 г. были зафиксированы изменения всех показателей коэффициентов ввиду увеличения численности сотрудников на 2 человека.

Коэффициент постоянства кадров за исследуемый период составляет более 80%, что свидетельствует о хорошей работе по удержанию сотрудников директором организации.

Рисунок 2 – Коэффициенты текучести кадров мини-отеля «Орион» в 2016-2018 гг.

Рассмотрим динамику фонда заработной платы в хостеле (таблица 3).

Таблица 3 – Динамика фонда заработной платы за 2016-2018 годы

По данным таблицы мы видим, что среднесписочная численность составляет в 2018 году 39 человек. При увеличении численности, произошло снижение среднемесячной заработной платы в 2017 году по сравнению с предыдущим.

Данная ситуация связана со снижением объемов продаж услуг в 2017 году.

Таким образом, в хостеле «Орион» сохраняется относительная стабильность численного состава работников, что оказывает влияние на сплоченность всего коллектива.

Персонал, набранный руководителем, эффективно выполняет свою работу, директором построен дружный и сплоченный коллектив.

2.2 Проблемы работы службы персонала на предприятии

В процедуре подбора работников хостела используется внутренний и внешний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои служащие, либо сотрудники со стороны.

Внутренний рынок предпочтительнее. «Старый» сотрудник уже адаптирован к условиям труда хостела. Кроме того, нельзя не учитывать и желание работника двигаться по служебной лестнице (рисунок 3).

Рисунок 3 - Источники найма рабочей силы хостела

По данным рисунка видно, что основная часть сотрудников хостела набирается за пределами учреждения, это 90% от общей численности, сюда же относится набор нового персонала уже через сотрудников, по их рекомендациям, и всего 10% набирается внутри хостела, за счет продвижения сотрудников по карьерной лестнице, по причине увольнения или ухода на пенсию. Данная ситуация объясняется как особенностью деятельности – прачка не может стать администратором, если только не получит образование, так и слишком малыми размерами предприятия, которые не подходят под формирование внутреннего кадрового резерва на все должности.

Анализ источников набора сотрудников в хостеле показал, что основной источник отбора персонала (более половины) – это внешние источники – 65%. Кадровый резерв составляет 5% - это заместитель бухгалтера и администраторы. На внутренние источники приходится 20%. Работа с высшими учебными заведениями не ведется. Самопроявившиеся кандидаты, которые самостоятельно приносят свои резюме в администрацию хостела, а также могут поступать по рекомендации службы занятости города, составляют 10% (рисунок 4).

Рисунок 4 - Анализ источников набора сотрудников хостела

Основным и главным критерием отбора сотрудников в хостеле является образование и опыт работы в аналогичных организациях – 60%, 20% - это поведение (манера держаться), целеустремленность – 5%, и 15% - манера разговора. Проанализировав данную диаграмму, можно сделать вывод, что образование и опыт является на сегодняшний день в хостеле самым актуальным критерием при отборе кадров (рисунок 5).

Рисунок 5 - Критерии отбора сотрудников хостела

Недостатком критериев отбора можно назвать узость параметров. Оценка уровня образования, дополнительные курсы по профилю, стрессоустойчивость, умение работать в коллективе. Оценка кандидатов по таким параметрам не ведется. Повышение уровня квалификации сотрудников хостела проводится для поступающих сотрудников, и проходит в виде введения в курс обязанностей и самостоятельного образования по документам предприятия. Поэтому делаем вывод: полноценное обучение на предприятии не проводится. Также отсутствует система адаптации сотрудника на предприятии.

Рассмотрим затраты на развитие персонала (таблица 4).

Таблица 4 - Затраты на развитие персонала хостела за 2016-2018 гг., тыс. руб.

Таким образом, годовые затраты на персонал хостела складываются из следующих видов затрат:

• затраты на оплату труда и единовременные поощрительные выплаты;
• затраты на наем персонала;

Затраты на оплату труда и единовременные поощрительные выплаты в 2018 году составляют 12505,1 тыс. рублей.

При этом затраты на обучение, повышение квалификации и прочие затраты (адаптация персонала) на предприятии отсутствуют.

Оценка кадровой стратегии и политики компании также позволяет оценить проводимую директором кадровую работу, так как кадровая политика включает в себя отбор и прием кадров. И именно кадрам должно быть уделено максимальное внимание, их профессионализму, желанию развиваться и приносить пользу компании, в которой они работают.

Общая стратегия предприятия – стратегия специализации, т.е. концентрация на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Планы на ближайшие 3 года заключаются в более глубоком освоении своего сегмента, планировании рекламных компаний с целью привлечения посетителей, в рекламе будут использованы агрессивные методы воздействия.