Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (Сущность и задачи кадровой стратегии и службы управления персоналом).pdf

По уровню осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на ситуацию кадровую политику хостела можно охарактеризовать как пассивную.

Пассивная кадровая политика характеризуется следующими признаками: руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Для данной организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

Данная ситуация в компании обусловлена малочисленностью сотрудников, которые сплочены по признаку дружественных отношений. Однако, учитывая сложную ситуацию на рынке и необходимость развития, руководителю компании рекомендуется пересмотреть политику компании.

На основании учета данных факторов кадровая стратегия должна включать в себя ряд блоков:

• постоянное и непрерывное обучение и развитие персонала;
• разработку системы нематериальных поощрений;
• разработку программы всеобщей вовлеченности персонала и сопричастности к миссии, целям и задачам фирмы.

Данный подход позволит повысить удовлетворенность трудом, увеличит лояльность сотрудников в компании, улучшит трудовую дисциплину.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что в целом деятельность хостела «Орион» характеризуется как устойчивая. Однако на предприятии в связи с кризисом появились проблемные зоны. Функциональная зона, которая требует немедленного вмешательства – кадровая работа с персоналом.

Во-первых, руководство предприятия не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. На данном предприятии не предусмотрена должность менеджера по кадрам и всю кадровую работу (работу службы персонала) выполняют администраторы. Естественно, что в хостеле никто не занимается прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала.

Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом.

Руководство предприятия не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом.

Таким образом, можно сказать, что в хостеле существует пассивная кадровая политика.

Руководство хостела не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этому предприятию, которые лежат в основе кадровой стратегии.

Влияние управленческого аппарата на кадровую политику на предприятии сводится к прямому указанию директора хостела на определенный способ реагирования на то или иное событие. Во-вторых, предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией и опытом, без учета личностных навыков соискателя.

В этих условиях руководству необходима разработка новых мотивационных механизмов, направленных на обеспечение роста производительности труда, повышения уровня лояльности персонала.

К «плюсам» предприятия относится следующее:

1. В хостеле «Орион» сохраняется относительная стабильность численного состава работников, что оказывает влияние на сплоченность всего коллектива.

2. Персонал, набранный руководителем, эффективно выполняет свою работу, директором построен дружный и сплоченный коллектив.

К «минусам», кроме вышеперечисленных, относится также следующее:

1. Не предусмотрена должность специалиста по кадрам и всю кадровую работу выполняют администраторы и директор.

2. Основным и главным критерием отбора сотрудников в хостел является образование и опыт работы в аналогичных организациях. Недостатком критериев отбора можно назвать узость параметров.

3. Полноценное обучение на предприятии не проводится. Также отсутствует система адаптации сотрудника на предприятии. При этом затраты на обучение, повышение квалификации и прочие затраты (адаптация персонала) на предприятии отсутствуют.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА В ХОСТЕЛЕ «ОРИОН»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию работы службы персонала в соответствии с кадровой стратегией

По итогам проведенного анализа, были выявлены проблемные зоны организации в отношении кадровой работы.

В таблице 5 представлены проблемы и предлагаемые мероприятия.

Таблица 5 - Проблемные зоны кадровой стратегии ООО «Орион»

Рассмотрим предложенные мероприятия.

1. Введение должности специалиста по кадрам

Необходимо, чтобы кадрами занимался специалист, владеющий основами управления персоналом.

Задача новой структурной единицы будет заключаться в реализации кадровой стратегии и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим данному специалисту можно расширить круг функций и от исключительно кадровых вопросов перейти к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Предложенный вариант введения новой структурной единицы необходимо подкрепить бюджетом на ее содержание.

Количество человек – 1 специалист по кадрам – полная ставка.

Должностной оклад – 20000 руб.

Уральский коэффициент – 15% = 20000 × 15% : 100% = 3000 руб.

Отчисления на социальные нужды 30% = 23000 × 30% : 100% = 6900 руб.

Итого затраты в месяц составят 20000 + 3000 + 6900 = 29900 руб.

Итого затраты в год составят 29900 × 12 мес. = 358800 руб.

2. Разработка критериев для отбора персонала.

В ходе анализа мы выяснили, что при отборе кандидатов, в хостеле используются такие параметры как: образование, и опыт работы в аналогичной специальности.

Для успешного отбора кандидатов предлагается разработка критериев для оценки соискателей. Можно проводить оценку кандидата по следующим критериям (таблица 6). Дополнительный критерий вводится для каждой вакантной должности индивидуально.

Таблица 6 – Критерии для оценки соискателей на вакантную должность

Систематизация и четкое определение последовательных шагов специалиста отдела кадров, а также четко прописанные требования к соискателю, позволят хостелу не только грамотно провести отбор претендентов на вакансию, но и сформировать базу соискателей, которая позволит быстро закрыть самые востребованные должности.

3. Мероприятия по обучению сотрудников.

С целью реализации кадровой стратегии, в кадровой работе службы персонала необходимо запланировать обучение сотрудников. Ответственным за проведение будет являться специалист по кадрам. Предложим методы обучения на основании возможных потребностей (таблица 7).

Таблица 7 - Варианты потребностей в обучении персонала

Предложенные варианты обучения необходимо подкрепить календарным планом и бюджетом на обучение персонала (таблица 8).

Таблица 8 - План обучения сотрудников ООО «Орион»

Итого, затраты на 2019 г. по обучению персонала составят 140 тыс. руб.

Система подготовки персонала может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

4. Адаптация сотрудников.

Важной составляющей системы управления персоналом является адаптация персонала. Чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество.

Следовательно, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству мини-отеля. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в коллектив, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе.

Наставничество для новых сотрудников, по нашему мнению, должно выглядеть следующим образом: более опытный сотрудник хостела (в зависимости от подразделения это может быть специалист службы персонала, администратор, старшая горничная), создавая небольшой коллегиальный совет на утренней планерке, обсуждают проблемы хостела или проблемы клиентов, вовлекая в беседу нового сотрудника. При этом коллегиальная группа интересуется как мнением нового сотрудника по предлагаемым мерам, так и его опытом, если таковой имеется в результате его прошлой деятельности. Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:

- назначенный наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в хостеле, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена);