Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций ( ПАО «Ренессанс Кредит» ).pdf

Компетенции самым тесным образом связаны со стратегией бизнеса, соответственно их предназначение - способствовать реализации стратегических целей. В первую очередь в эффективном управлении персоналом.

Проведенный многомерный анализ результатов измерения уровня удовлетворенности сотрудников ПАО «Ренессанс Кредит» показывает наличие двух основных факторов, влияющих на формирование системы профессиональных компетенций:

• прогноз развития карьеры и стремление к карьерному росту, одновременно с развитием профессионализма и компетентности;
• степень трудовой мобильности сотрудника и его лояльности к банку.

Среди участвующих в опросе сотрудников банков, перспективы для улучшения занятости и карьерного роста видят для себя около трети работников.

Отсутствие горизонта карьерного роста выступает демотивирующим фактором, препятствующим повышению эффективности труда банковского персонала и повышает риски увеличения текучести кадров ПАО «Ренессанс Кредит», как показано выше на рисунке 10.

Соответственно весь исследованный персонал ПАО «Ренессанс Кредит» может быть подразделен на четыре целевые группы (рис. 14).

Рис. 14. Прогноз перспектив карьеры, %

Каждая из этих целевых аудиторий нуждается в разработке специализированных методов управления карьерой для достижения максимальной эффективности в реализации, имеющихся в группе резервов.

На рисунке 15 представлена факторная структура кадровых компетенций сотрудников ПАО «Ренессанс Кредит» [26,7]

Партнерские отношения

Зона текучести кадров

Мобильность

26%

29%

Закрепленность

Установки на развитие карьеры

Нечеткое карьерное планирование

19%

26%

Неактивизированные ресурсы

Основное кадровое ядро

Рис. 15. Факторная структура кадровых компетенций сотрудников ПАО «Ренессанс Кредит»

1. Группа основного кадрового ядра.

В данную группу входят сотрудники, стремящиеся к саморазвитию в рамках возможностей предоставляемых банком и составляющие его кадровое ядро. Стремясь к развитию своей карьеры, они повышают не только свои профессиональные компетенции, но и придают банку дополнительные импульсы развития.

1. Группа партнерских взаимоотношений.

Второй по степени значимости и интенсивности самореализации в процессе профессиональной деятельности выступает группа работников банка условно названные «дистанцирующиеся», которые составляют партнерский потенциал банка. Они во многом напоминают активных, но в отличие от них могут и готовы реализовывать свой потенциал, в рамках других банковских учреждений, предлагающих более лучшие условия деятельности и карьерного роста. Данная группа составляет 29% сотрудников ПАО «Ренессанс Кредит».

1. Неактивизированные ресурсы (карьерно-пассивные сотрудники).

Около четверти сотрудников ПАО «Ренессанс Кредит» занимают пассивные позиции в плане собственного саморазвития и демонстрируют пониженные карьерные притязания. Эта группа с большим трудом поддается повышению ее профессионального и управленческого потенциала. Карьерно-пассивные сотрудники скорее представляют собой текущие кадровые ресурсы ПАО «Ренессанс Кредит», повышение которые, с одной стороны, может быть затратно, а, с другой стороны, необходима оценка целесообразности повышения их притязаний. На их плечах во многом лежит рутинная работа в банке и выполнение текущих операций.

1. Зона текучести кадров (сотрудники, ориентированные на уход).

Допустимой считается норма текучести равная 5% в год, в то время как около 26% сотрудников банка испытывают схожие настроения.

Риск потенциальной текучести кадров закладывается уже на этапе отбора персонала, так большинство сотрудников этой группы (52%) оказались в ПАО «Ренессанс Кредит», потому что так сложились жизненные обстоятельства и только треть отметила, что им нравится эта деятельность. Подавляющее большинство (71%) попали на работу в конкретный отдел ПАО «Ренессанс Кредит» по протекции друзей и знакомых, около четверти были приглашены руководством.

Грамотное управление трудовой карьерой выделенных четырех групп работников банковской сферы может включать следующие мероприятия:

1. Формализация перспектив и условий карьерного роста для всех категорий сотрудников.
2. Формализация процедур ротации и замещения вакантных позиций (например, на основе внутренних и внешних конкурсов).
3. Существенное развития системы оценки персонала и повышения роли и значимости кадровой службы в работе ПАО «Ренессанс Кредит».
4. Возможность участия сотрудников в стратегическом планировании коммерческого банка.
5. Формирование кадрового резерва из числа успешных сотрудников ПАО «Ренессанс Кредит».
6. Анализ мотивации поступления в ПАО «Ренессанс Кредит» на работу.
7. Мониторинг удовлетворенности процессами индивидуального развития.
8. Мониторинг удовлетворенности процессами социальной коммуникации и интеграции.

Эти мероприятия позволят повысить уровень профессиональных компетенций сотрудников, мотивацию к труду, удовлетворенность процессом работы в ПАО «Ренессанс Кредит» и следовательно, эффективность труда и кадровый потенциал коммерческого банка.

Проведенный в работе анализ данных опроса среди работников банка показывает, что свое образование как полностью соответствующее профилю текущей деятельности оценивают 44% сотрудников ПАО «Ренессанс Кредит» (рис. 16).

Рис. 16. Структура соответствия образования профилю
текущей банковской деятельности

Потребность в дополнительном образовании тесно взаимосвязана с установками на саморазвитие личности и его проактивной позицией. Так среди сотрудников, высоко оценивающих свой текущий уровень подготовки, наблюдается самый высокий процент готовых к дальнейшему обучению.

Повышение эффективности труда работников нуждается в постоянном росте их профессиональных компетенций, что представляет собой перманентный процесс.

Как уже отмечено, банковская система России находится в стадии постоянного реформирования, и еще не выработала жесткой практики использования отечественных методов обучения, то практически повсеместно используется заимствованный опыт, часто применяемый без должного осмысления и адаптации к условиям деятельности сотрудников российских коммерческих банков. Эту ситуацию подтверждают и результаты проведенного в работе исследования, которые показывает, что методы обучения персонала и повышения квалификации работников в ПАО «Ренессанс Кредит» не способствуют в полной мере росту профессиональных компетенций и повышению эффективности труда и кадрового потенциала банка.

В целях повышения результативности и эффективности своей деятельности банк создает условия для обучения и развития персонала, совершенствования системы профессиональных компетенций сотрудников. В банке создана эффективная система непрерывного обучения и развития персонала, охватывающая все категории сотрудников.

Профессиональное обучение (начальное обучение и повышение квалификации) реализуется как с помощью внутренних ресурсов коммерческого банка, так и внешними провайдерами по всем направлениям профессиональной деятельности руководителей и специалистов [32].

Продуктовое обучение - внутрикорпоративное дистанционное и очное обучение, которое включает в себя обучение по продуктам и услугам банка, а также обучение навыкам консультирования и эффективного обслуживания

клиентов.

В ПАО «Ренессанс Кредит» внедрены корпоративные стандарты обучения и развития персонала точек продаж, которые разрабатываются банком и утверждаются руководителями видов бизнеса. Программы обучения содержат полный набор знаний, умений и навыков, необходимых для эффективного выполнения сотрудниками должностных обязанностей.

Управленческое обучение как повышение уровня управленческих компетенций менеджеров и ключевых специалистов проводится в формате массовых и индивидуальных целевых программ.

Обучение информационным технологиям – наиболее быстро развивающейся области в связи с внедрением современных технологий в деятельность банка – осуществляется в форме внутрикорпоративного обучения по курсам комплексного программного обеспечения.

На привлечение внешних провайдеров для проведения программ обучения всего банка было затрачено в 2017 году 5 897 755 руб. Количество часов обучения на одного сотрудника филиала в 2017 году составило 18 часов.

В обучении персонала банка необходимо активно использовать инструменты e-learning, когда сотрудники смогут проходить программы обязательного корпоративного обучения и тестирования в дистанционном формате (рис.17).

Рис. 17. Обучение по компетенциям

В 2019 году банк планирует разработать централизованные учебные программы, часть которых будет реализовываться через удаленные каналы.

Для развития профессиональных компетенций необходимо развивать систему дистанционного обучения и  перевести часть очного обучения в дистанционный формат, так как много офисов находятся достаточно далеко от головного. Это позволит увеличить доступность обучения и сократить затраты на подготовку курсов.

Такой подход позволит банку регламентировать и сделать прозрачными и понятными процессы оценки, планирования и организации обучения сотрудников на основе модели профессиональных компетенций.

Наиболее распространенный способ приобретения СДО — это покупка готового решения с документированными возможностями, на базе которого организация-заказчик решает задачу развертывания дистанционного обучения. В стоимость программного обеспечения обычно входит подробная документация, методическая и техническая поддержка. При этом, организация-заказчик самостоятельно вводит систему в эксплуатацию.

Ввод СДО в эксплуатацию силами разработчика осуществляется в рамках проекта по внедрению, что значительно дороже и, как следствие, менее распространено в среде российских организаций. Тем не менее, по завершению проекта компания-заказчик получает уникальную систему, способную решать практически все поставленные задачи.

Наименее рискованная с точки зрения финансовых затрат схема— использование ASP-сервис. Суть услуги сводится к тому, что пользователь получает доступ к уже существующей функциональной СДО, созданной на базе того или иного продукта.

Четвертый путь – развертывание свободно-распространяемой СДО силами организации. Такой путь позволяет значительно снизить затраты на реализацию проекта развертывания СДО, «заточить» систему под свои нужды и требования, однако почти вся тяжесть внедрения системы ложиться на ИТ-службу организации. Проект по внедрению может затянуться по времени, вследствие отсутствия оперативной технической поддержки Open Source сообщества.

В таблице 4 представлены достоинства и недостатки при внедрении системы дистанционного обучения (СДО).

Таблица 4

Достоинства и недостатки при внедрении СДО

Еще несколько лет назад на российском рынке преимущественно были представлены западные системы дистанционного обучения. На данный же момент число отечественных компаний, разрабатывающих собственную продукцию аналогичного класса, насчитывает более десятка. В основном они предлагают готовые онлайн-курсы или услуги по их созданию, а не решения, предназначенные для самостоятельной разработки, создания и администрирования курсов.

IBM Lotus Workplace Collaborative Learning (LWCL)  - это универсальная система представляющая собой гибкую, надежную и масштабируемую систему управления традиционным и электронным обучением, ресурсами и учебными материалами [32]. Система может применяться как в крупных предприятиях и холдингах, так и учебных заведениях

LWCL основана на технологии J2EE и может устанавливаться на различных платформах, также имеет встроенный сервер приложений WebSphere делает ее высокомасштабируемой и надежной.

IBM LotusWorkplace Collaborative Learning поддерживает отраслевые стандарты, таких как Shareable Content Object Reference Model (SCORM) и Aviation Industry CBT Committee (AICC).