Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций ( ПАО «Ренессанс Кредит» ).pdf

К этому добавляется значительный объем отчетов (ежедневных, еженедельных, ежедекадных, ежемесячных). Более того, утверждение на должности топ-менеджеров происходит тоже только с согласия Банка России. Хотя такой тотальный контроль со стороны Банка России и оправдан (банковская система в целом находится в состоянии перманентного кризиса и требует постоянного мониторинга), но влечет за собой создание огромного количества внутренних регламентов, различающихся в зависимости от организационной структуры и направлений деятельности того или иного банка.

Технологичность рабочего процесса - уровень автоматизации операционных процессов в банках намного выше, чем на предприятиях. По экспертным оценкам, средний банковский служащий должен владеть минимум семью программными комплексами, которые отличаются друг от друга по принципам построения, требованиям к компьютерной грамотности персонала, системным требованиям. Рынок банковского программного обеспечения (ПО) не имеет явного лидера, поэтому зачастую в одном банке на разных участках может использоваться ПО разных производителей плюс собственные разработки банковских автоматизаторов. Следствие - длительная адаптация к новому ПО сотрудников, трудоемкость совмещения различного ПО.

Отраслевые структурные особенности – как правило, структура банка подразумевает наличие некоторого числа удаленных подразделений (филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла). Удаленные подразделения нуждаются в серьезном контроле, в том числе и кадровой службой. Имеются в виду информационное обеспечение, профессиональная переподготовка и т. п.

В то же время данная отраслевая особенность дает интересную возможность для ротации кадров и формирования кадрового резерва.

Командность - в банках принята система распределенной ответственности. Особенно это касается финансовых вопросов. Не случайно в банковской работе практикуются различные комитеты и комиссии (кредитный комитет, управления активов и пассивов, административный и пр.). Одновременно это налагает большую ответственность на формирование команды руководителей, с отлаженным взаимодействием, работающих ответственно, на доверии, профессионально. По мнению аналитиков, кадровые службы банков не достигли больших успехов в деле формирования таких команд - не хватает опыта, небезопасно вмешиваться в сферу деятельности первых лиц, трудно работать с руководителями. Не решив данной проблемы, трудно рассчитывать на общую успешность работы банка. Хотя в последнее время банки стали заказывать тренинги по командообразованию, программы, направленные на укрепление группового взаимодействия, особенно среди смежных отделов.

Слабая управленческая подготовка банковских менеджеров - в большинстве случаев руководитель в банке назначается из числа наиболее хорошо работающих специалистов. Учитывая отсутствие необходимого числа сильных специалистов в отделе, этот руководитель вынужден постоянно возвращаться к своей экспертной деятельности для решения нередко возникающих нестандартных или сложных профессиональных вопросов. Таким образом, управленческая составляющая его деятельности отходит на второй план. Ясно, что решение усложняющихся задач современного банковского сообщества требует резкого усиления всех видов управленческой деятельности - собственно управления (умения планировать, ставить цели, находить ресурсы, управлять коммуникациями, мониторинг, контроль и др.), управления организацией и управления персоналом. Умению руководить людьми на Западе учат на базе первого высшего образования, недаром такой популярностью пользуется МВА. Дополнительное образование имеет целью развить и закрепить у руководителя навыки управления и системного подхода в организации. Также этому способствуют программы краткосрочного обучения, всевозможные тренинги и семинары, на которых всегда можно получить новый опыт и усилить свои слабые стороны.

Рассмотрев вышеперечисленное, становится ясно, что банковская деятельность имеет явно выраженные особенности по отношению к другим видам бизнеса. Эти особенности непосредственно касаются как общего менеджмента, так и работы кадровых служб, которым необходимо принимать быстрые, конкретные и эффективные решения, для того чтобы адекватно реагировать на изменения макросреды. Вся инициатива по усилению данных особенностей должна идти сверху, централизованно от топ-менеджмента банка, чтобы превратить консервативную банковскую структуру в высокоэффективную боевую бизнес-единицу.

Кадровая стратегия является необходимым элементом комплексной системы внутрифирменного менеджмента [12, 78]. Она должна включать в себя три базовых компонента:

- стратегические цели по кадровому направлению деятельности;

- подходы к их достижению;

- варианты реализации этих подходов.

Кадровая стратегия базируется на нескольких доктринах организации трудовых отношений, которые выступают в качестве ее идеологической основы[4,12].

Таким образом, фокус стратегии управления персоналом лежит на конкретных намерениях организации относительно осуществления необходимых действий и изменений. Круг вопросов кадровой стратегии включает обеспечение организации необходимым персоналом, его обучение, мотивацию, систему вознаграждений, гибкость, командную работу и стабильные трудовые отношения.

1.3.Основные направления кадровой стратегии банка

Кадровая служба банка, выполняя основные задачи и функции, определяет направления работы с кадрами. Каждое направление работы с персоналом подкрепляется конкретным перечнем работ, содержащим сроки выполнения и ответственных за каждое мероприятие. Все направления тесно взаимосвязаны друг с другом и успешная реализация стратегии развития персонала в целом зависит от работы по каждому направлению в отдельности.

Основные направления кадровой стратегии:

1. Стратегия регулирования численности персонала.

Цель стратегии: профилактика рисков количественного характера, обеспечивающая полное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах и отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных сотрудников.

1. Стратегия развития персонала.

Цель стратегии: эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

1. Стратегия мотивации персонала.

Цель стратегии: создание у всех категорий сотрудников банка постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных (незапланированных) работодателем, трудовых результатов.

1. Социальная стратегия.

Цель стратегии: обеспечить дополнительные условия для формирования и поддержания в трудовом коллективе банка корпоративного духа и общего позитивного психологического климата, а также обеспечить наличие в системе управления персоналом дополнительного набора мотивационных инструментов группового и индивидуального характера.

Рассмотренные направления стратегий можно назвать традиционными. Они рассматриваются в большинстве учебников и работ, посвященных вопросам управления персоналом. Их придерживаются большинство российских и зарубежных авторов.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ БАНКА НА ПРИМЕРЕ ПАО «РЕНЕССАНС КРЕДИТ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО «Ренессанс Кредит»

ПАО «Ренессанс Кредит» является коммерческой организацией, входит в единую банковскую систему Российской Федерации и имеет целью получение прибыли за счет оказания услуг юридическим и физическим лицам.

Банк является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании настоящего Устава и действующего законодательства.

ПАО «Ренессанс Кредит» вправе в установленном порядке открывать корреспондентские и иные банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Имеет круглую печать, которая содержит его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, а также имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

ПАО «Ренессанс Кредит» является открытым акционерным обществом. Акционеры могут приобретать и отчуждать акции банка без согласия других акционеров банка. Он вправе также проводить открытую подписку на выпускаемые им акции с учетом требований Федеральных законов "Об акционерных обществах", "О банках и банковской деятельности", "О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)" и других правовых актов. Банк может проводить закрытую подписку на свои акции, за исключением случаев, когда настоящим Уставом или правовыми актами возможность проведения закрытой подписки ограничена. Количество акционеров не ограничено.

Местом нахождения Банка является место постоянного нахождения органов управления.

ПАО «Ренессанс Кредит» осуществляет деятельность на основании банковской лицензии № 3354, выданной ЦБ РФ 26 марта 2004 года и обновленной от 26 марта 2016 года, в соответствии с которой он имеет право оказывать банковские услуги юридическим и физическим лицам.

Рассмотрим структуру управления банком (рис.1).

Рис.1. Структура ПАО «Ренессанс Кредит»

ПАО «Ренессанс Кредит» основан в 2000 году, в настоящее время является одним из крупнейших и динамично развивающихся кредитно-финансовых учреждений России. За годы своего существования Банк зарекомендовал себя в качестве высокопрофессионального кредитного учреждения, нацеленного на своевременное и полное выполнение своих обязательств, внедрение перспективных банковских технологий, совершенствование предлагаемых услуг и продуктов. Приоритетными направлениями его деятельности являются кредитование, организация облигационных займов, торговое финансирование, операции на фондовых и валютных рынках, розничные услуги. Банк активно развивает региональную и московскую филиальную сеть.

2.2. Анализ кадровой стратегии ПАО «Ренессанс Кредит»

Рассмотрим кадровую стратегию ПАО «Ренессанс Кредит».

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую стратегию.

Кадровая стратегия представляет собой линию поведения в работе с персоналом [7,44]. Главным объектом кадровой стратегии банка является персонал (кадры).

В ПАО «Ренессанс Кредит» применяется стратегия развития персонала, мотивационная стратегия с ориентацией на социальную сферу. Цель стратегии: эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависят эффективность и качество предоставления банковских услуг и работа банка в целом. Поэтому кадровая стратегия ПАО «Ренессанс Кредит» направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Главный принцип кадровой стратегии ПАО «Ренессанс Кредит» – сохранение ведущих сотрудников и привлечение нового персонала в соответствии с высокими требованиями к их профессиональному и личностному уровню. Банк рассматривает персонал как стратегический актив, а расходы на персонал – как долгосрочные инвестиции в развитие бизнеса. Кадровая стратегия банка направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которого зависит выполнение поставленных задач и достижение целей организации.

ПАО «Ренессанс Кредит» предлагает своим сотрудникам возможность профессионального и карьерного роста, рыночный уровень компенсаций, широкую программу социальных льгот.

Главное, к чему стремиться банк в своей стратегии по отношению к сотрудникам:

1. Сформировать новую философию труда, которая стимулировала бы стремление к постоянному совершенствованию и личную заинтересованность в достижении общего успеха.
2. Создать для сотрудников современные, комфортные и безопасные условия труда.
3. Обеспечить их социальную защищенность и поддержку в трудных жизненных ситуациях.
4. Дать возможность получить новые знания и реализовать свой потенциал.
5. Предметом отдельной заботы является здоровье сотрудников. Банк считает оправданными инвестиции в обеспечение сотрудников качественной и своевременной медицинской помощью, а также в пропаганду здорового образа жизни.