Файл: Исследование и диагностика конфликта (ЗАО «СМ-Полидекс»).pdf

Зам. директора вызвал Сотникову Е. С. и предъявил ряд претензий относительно качества работы, негативного влияния на сотрудников и пренебрежением трудового распорядка. После данной беседы Сотникова Е. С. написала заявление об уходе и перешла работать в общественную организацию.

В приведенной ситуации конфликт между начальником и подчиненным выглядит как столкновение точек зрения на исполнение обязанностей. В действительности Сотникова Е. С. испытывала дефицит признания, ей не хватало ощущения собственной значимости, авторитета. И она пыталась возместить этот дефицит в общественной работе, в ущерб своим должностным обязанностям.

Данный конфликт мог быть разрешен с помощью разъяснения руководителем требований к работе. [34, с 120] Это один из лучших методов управления, предотвращающий деструктивный конфликт. Сотниковой Е. С. необходимо было разъяснить, какие результаты ожидаются от неё и каждого сотрудника ЗАО «СМ-Полидекс».

Здесь должны были быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, которые нужно достигнуть, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. [4, с 35]

Таким способом руководитель довел бы до своих подчинённых информацию, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличную от позиции группы. Например, желают увеличить количество выпускаемых приборов, так как за них осуществляется повышенная оплата труда.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность труда и наряду с этим соблюдать правила и процедуры организации. [7, с 20] Руководитель может принять дисциплинарные меры, которые окажутся непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести «ответный удар» - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. [11, с 35]

Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. В ЗАО «СМ-Полидекс» данного рода конфликтов не наблюдалось.

Для того, чтобы определить насколько сотрудники ЗАО «СМ-Полидекс» склонны к конфликтам, каким образом предпочитают разрешать конфликтные ситуации автором было проведено исследование возможного поведения в конфликтных ситуациях на основе теста К. Томаса «Ваш способ реагирования в конфликте». Данный тест позволяет определить основные способы реагирования на конфликтные ситуации. [6, с 30]

Суть данного теста: по 15 суждениям из 30 пар выявляются 5 возможных вариантов поведения человека в конфликтной ситуации (соперничество, компромисс, сотрудничество, уклонение, приспособление).

Задание этого теста: выбрать то суждение, которое наиболее типично для поведения человека. Результаты тестирования представлены в графическом виде на рисунке 2.

Результаты тестирования показывают, что среди работников ЗАО «СМ-Полидекс» преобладает компромиссный способ (57% опрошенных) выхода из конфликта: взаимные уступки, по их мнению, позволят быстрее прийти к приемлемому решению с наименьшими для себя потерями.

Сотрудничество в конфликтной ситуации также является популярным вариантом (37%). Это обусловлено тем, что работники в организации постоянно взаимодействуют друг с другом.

Рисунок 2 - Диаграмма стилей поведения работников в конфликте

Объединение сил для выхода из конфликта позволяет не только не усугубить отношения сотрудников, но дают шанс на дальнейшее мирное и эффективное взаимодействие. Это позволяет работникам не бояться конфликтов, а открыто решать все возникающие разногласия. [17, с 106]

Для предотвращения конфликтов или благополучного их разрешения членам коллектива (и особенно руководителю) необходимо знать есть ли в коллективе люди с остро выраженной конфликтной направленностью. Таких людей часто называют «трудными людьми в плане общения». [9, с 52]

Обычно такие люди переводят конфликты из деловой в личностно-эмоциональную сферу, где столкновение личностных интересов оппонентов переходит в личностную конфронтацию, субъективную неприязнь. Это затягивает процесс разрешения конфликта, оказывает негативное влияние на взаимодействие и работу, как конфликтующих людей, так и их коллег.

Определить насколько члены коллектива конфликтны, можно с помощью специальных тестов. Один из них был проведен в ЗАО «СМ-Полидекс» и представлен ниже. Важно, что данный тест позволяет не только определить руководителю, специалисту отдела кадров «трудных в общении людей», но и самим работникам оценить себя (при условии искренних ответов) с позиций подверженности конфликтному поведению и скорректировать свои будущие действия (если, конечно, работник хочет благополучно жить и трудиться в коллективе предприятия) [20, с 84].

Цель данного теста: определить уровень подверженности конфликтному поведению. Задание теста: заполнить анкету, выбрав в каждом вопросе один из вариантов ответов. В таблице 4 представлены пояснения к данному тесту.

Таблица 4. Пояснения к тексту [6]

Результаты проведения тестирования в ЗАО «СМ-Полидекс» представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Диаграмма работников по группам конфликтности

Результаты проведения теста показали, что преобладающее большинство работников ЗАО «СМ-Полидекс» - люди миролюбивые, по крайней мере неконфликтные, ценящие спокойствие во взаимоотношениях и стремящиеся сохранить нормальную рабочую обстановку в коллективе.

И только 15% работников имеют склонность создавать конфликтные ситуации, но при этом (как показывают тесты) в спорах честно отстаивают свою точку зрения, не выходя за рамки корректного поведения. «Трудных в общении людей» тесты не выявили, но по наблюдениям, можно утверждать, что единицы из сотрудников предприятия имеют черты такого конфликтного поведения.

Но, поскольку большинство работников стремятся к мирному разрешению всех сложных ситуаций и не идут на назревающие конфликты, то провоцирующих ситуаций или поводов проявить себя негативно у «трудных людей» в коллективе нет. [15, с 30]

Что касается стиля работы руководителей, то по результатам наблюдений, его можно охарактеризовать как демократический. Так как руководители ЗАО «СМ-Полидекс» учитывают различные ситуационные модели в работе, соблюдают правила – рекомендации для эффективного взаимодействия с подчиненными.

Так, на предприятии установлена «традиция» общения с директором всех работников по мере необходимости у самих работников. Ежемесячно директор проводит встречи с сотрудниками, где отвечает на возникающие у них вопросы, объясняет причины проведения определенных управленческих действий, которые влекут за собой те или иные последствия.

2.3. Рекомендации по предотвращению конфликтов в компании

В связи с тем, что конфликты в ЗАО «СМ-Полидекс» достаточно дифференцированы и полностью не могут быть удовлетворены силами организации, то планируется обучать персонал как внутри организации (что является намного более экономичным вариантом), так и за ее пределами.

С целью обучения сотрудников методам управления конфликтами внутри организации предлагаются следующие эффективные методы:

- самообучение с использованием методического кабинета;

- обмен опытом с коллегами;

- деловые игры. [21, с 70]

Обучение сотрудников методам управления конфликтами вне организации планируются проводить следующими методами:

- посещение конвенций;

- посещение семинаров;

- посещение тренингов;

- посещение лекций. [23, с 12]

Далее рассмотрим, каждый из описанных методов более подробно.

Самообучение – наиболее доступный для организации метод обучения сотрудников методом оптимизации социально-психологического климата. В рамках программы самообучения предлагается создать все условия со стороны организации для сотрудников путем создания методического кабинета, который будет содержать необходимые видео-, аудио - и печатные материалы, которыми сотрудник сможет воспользоваться в любое удобное для него время. [25, с 79]

Основной целевой аудиторией будут администратор и сотрудники.

Создание методического кабинета предполагает выбор и закупку соответствующих учебных материалов, а также поддержание данных материалов в актуальном состоянии, т.е. планируется каждый год пополнять фонд методических материалов. Выполнение этой функции планируется возложить на менеджера. [27, с 30]

Также необходимо будет обеспечить простоту доступа сотрудников к материалам методического кабинета, одновременно с учетом обеспечения их сохранности. С учетом того, что менеджер будет работать неполную рабочую неделю, то данную функцию предлагается возложить на администратора, т.к. он всегда находится на рабочем месте. [33, с 12]

С точки зрения обеспечения сохранности методических материалов предлагается завести каталог всех имеющихся материалов и выделить для их хранения шкаф, запирающийся на ключ. Таким образом, сотрудник, желающий воспользоваться материалами методического кабинета, должен будет обратиться к администратору, чтобы тот выдал ему необходимые материалы.

Факт получения сотрудником методических материалов должен будет фиксироваться в журнале учета с указанием даты получения, названий выбранных материалов, фамилии получившего и выдавшего материалы с подписью, а также предполагаемой даты возврата. Факт возврата методических материалов сотрудником также будет фиксироваться в том же журнале учета. При увольнении сотрудник должен будет предоставить обходной листок с указанием того, что у него нет задолженностей перед методическим кабинетом. [22, с 301]

Разработка программы бадинга (обмена опытом между коллегами). Данный метод обучения предполагает взаимодействие между сотрудниками ЗАО «СМ-Полидекс», направленное на обмен опытом и знаниями, и проходящее в дружественной обстановке. Такой метод имеет массу преимуществ: сплочение команды, повышение уровня профессионализма всех сотрудников, вовлеченных в этот процесс, а также доступность. [24, с 13]

Целевой аудиторией данного метода обучения будут все сотрудники ЗАО «СМ-Полидекс».

Для реализации этой программы предполагается предъявить администраторам требование минимум 2 раза в месяц посещать рекомендованные программы, а для остальных сотрудников – минимум 1 раз в месяц. Функции по организации и контролю за данным процессом будут возложены на менеджера.

Разработка программы деловых игр. Деловые игры включают в себя ситуационно-ролевые, дидактические, творческие, организационно-деятельностные и имитационные игры, в процессе которых происходит моделирование наиболее часто встречающихся в работе сотрудников конфликтных ситуаций. Данный метод позволяет отработать поведение в типовых ситуациях. [28, с 70]

Целевой аудиторией данного обучения будут администраторы, которым необходимо отработать навыки общения с клиентами. Функции по организации и проведению деловых игр будут закреплены за менеджером. Деловые игры будут проводиться для администраторов 1 раз в месяц или при возникновении оперативной потребности менеджером.

Ниже приведен пример сценария деловой игры.

Участникам предлагается разбиться по парам. Внутри каждой пары участники разбиваются по ролям: администратора и клиента. В каждой паре свой тип клиента:

- зашедший впервые

- недовольный клиент

- неадекватный и т.п. [33, с 12]

Задача администратора – максимально полно и качественно обслужить клиента, задача клиента – всеми способами помешать ему это сделать.

После постановки задачи, участникам дается на обсуждение 10 мин. После чего, каждая группа по очереди представляет остальным свой вариант игры. Затем происходит групповое обсуждение и разбор ошибок. После чего пары меняются, а участники меняются ролями. Итогом работы считается финальная групповая дискуссия. [29, с 26]