Файл: Эффективность менеджмента организации(магазин «Магнит» АО «Тандер»).pdf

• просмотр, редактирование и печать информации о товаре, находящемся на складе магазина;
• работа с накладными;
• работа с отчётами;
• работа со справочниками товарной продукции.

Следующим решением является улучшение условий труда сотрудников. Для этого предлагается разработать систему оплаты труда для сотрудников, которая в качестве вознаграждений предполагает выплаты постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Дополнительно предлагается на 20% повысить постоянную часть оплаты труда. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к магазину (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

Проектирование данной системы подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей сотрудников. На этапе анализа деятельности на рабочих местах предлагается определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость.

Для каждой должности предлагается определить веса и экспертным методом рассчитать баллы. В результате для каждой должности начислять суммарный балл, на основании которого провести ранжирование должностей. Суммарный балл начислять по формуле:

Суммарный балл должности = Опыт х Активность х Ответственность

В предложенной формуле значение показателя «Опыт» рассчитывается с учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими сотрудниками.

Также предполагается внести премиальную надбавку в размере 30% к основной заработной плате, которая будет начисляться за дополнительные подработки, не входящие в основную трудовую деятельность сотрудника. Размер премиальной надбавки предполагается рассчитывать следующим образом: при повременной оплате труда критерием оплаты является рабочее время. Основная заработная плата в единицу времени умножается на количество единиц времени. На первый взгляд, повременная зарплата исключает стимулирование более высокой трудовой мотивации, так как время, проведенное на рабочем месте, ничего еще не говорит о достигнутых результатах. Тем не менее, повременная оплата труда считается связанной с результатом труда, поскольку в ее основу заложены формально определенные или фактически ожидаемые результаты работы за единицу времени. Работники, не отвечающие этим ожиданиям, теряют рабочее место и зарплату.

Одним из значимых методов материального стимулирования является официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников за отличия в труде, значимые для деятельности магазина, поэтому предлагается ввести надбавку к заработной плате, полагающуюся за отличительный труд сотрудника.

Как правило, премия сотрудника магазина зависит от выполнения норматива по двум показателям – выручка и количество заселенных номеров. Размер премии, как было отмечено выше, составляет 50% от часовой тарифной ставки. Фиксированная премия, как отмечено выше, не устраивает некоторых сотрудников, поэтому, предлагается не ограничивать размер премии, а сделать его зависящим от перевыполнения рабочей нормы. Чем больше сотрудник перевыполняет норму по показателям, тем большее он вознаграждение получаешь. Расчет предлагается производить, исходя из часовой тарифной ставки сотрудника. Например, сколько часов он отработал свыше нормы, столько вознаграждений, полагающихся ему за каждый час он получил.

Формулу премии предлагается разработать таким образом, чтобы перевыполнение нормы на 1% давало увеличение общего вознаграждения (ставка+премия) на 2%.

Но эта схема мотивации симметрична – если работник не выполняет норму, то его премия начинает таким же темпом уменьшаться. Если выполнение нормы становится меньше 85%, то работник не получает премию вообще, только свою ставку.

Предложенная модель мотивации персонала предполагает ориентировать работников на то, что, например, продавцу становится интересно получать максимальную выручку, реализовав наибольшее количество единиц товара. Но это только один показатель. Для получения максимальной премии необходимо одновременно и увеличивать количество реализованных товаров, а это возможно только за счет дополнительных продаж. Конечно, сотрудники продавцы уже обучены технике дополнительных продаж, но интереса у них не было. Внедрение данной модели мотивации полагает то, что работники будут стараться всегда предложить покупателю что-нибудь дополнительное к уже приобретённым им товарам. На основе статистики продаж предлагается также сопоставить товары, реализуемые магазином, типам покупателей. Это позволит продавцам точно знать, какому покупателю, какой товар предложить. Дополнительные продажи дают небольшую прибавку по показателю выручки, но существенную – по показателю количества реализованных товаров. В целом же, норма выполняется и перевыполняется.

Также, предположительно, текучесть кадров возникает по той причине, что сотрудники не могут найти должное отношение с коллективом. Поэтому, предлагается организовывать совместную трудовую деятельность, например, работу продавцов в паре и т.д. Это позволит урегулировать взаимоотношения некоторых сотрудников с коллективом.

Регулирование взаимоотношений способствует установлению позитивного характера межличностных и межгрупповых взаимоотношений в коллективе. По своей сути эти взаимоотношения представляют собой субъективно переживаемые взаимосвязи между работниками, которые объективно проявляются в характере и способах взаимных влияний, оказываемых работниками друг на друга в процессе совместной трудовой деятельности и общения. Характер этих взаимосвязей опосредствуется содержанием, целями, ценностями и организацией совместной трудовой деятельности и выступает основой формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе. Он проявляется в специфике взаимоотношений, складывающихся между директором магазина и подчиненными (вертикальный климат), а также между самими подчиненными (горизонтальный климат). То есть необходимо организовывать совместную деятельность «молодых» и более опытных сотрудников, что позволит стимулировать должные взаимоотношения новичков в коллективе.

Кроме этого, предлагается ввести мотивацию сотрудников, носящую нематериальный характер. Руководству магазина предлагается заключить договор с каким-либо физкультурно-оздоровительным комплексом на посещение сотрудниками данного комплекса и, соответственно, пользования услугами в половину стоимости. Соответственно, руководство должно приобрести абонементы и предоставить их сотрудникам магазина.

Таким образом, решения в системе менеджмента, действующей в условиях продовольственного магазина «Магнит», включают в себя расширение ассортимента товаров, внедрение автоматизированной информационной системы, расширение рекламной кампании магазина, а также, улучшение условий труда для сотрудников. Данные решения направлены на повышение эффективности деятельности магазина.

3.2. Оценка эффективности принимаемых решений

После того, как изложенные выше, решения, свойственные системе менеджмента, действующей в условиях магазина «Магнит», были приняты и реализованы, руководством была оценена эффективность этих решений.

Эффективность решений была оценена на основе экономических показателей магазина. Так, в результате принятия и реализации решений, имели место следующие изменения:

• выручка магазина увеличилась на 5,9%;
• полная себестоимость продукции сократилась на 5%;
• чистая прибыль увеличилась на 8,5%.

Рассчитаем выручку магазина, в результате принятия и реализации решений:

где В1 – выручка магазина, в результате принятия и реализации решений.

Рассчитаем себестоимость продукции, в результате принятия и реализации решений:

где С1 – полная себестоимость продукции, в результате принятия и реализации решений.

Рассчитаем чистую прибыль магазина, в результате принятия и реализации решений:

где ЧП1 – чистая прибыль магазина, в результате принятия и реализации решений.

Проанализируем экономические показатели магазина «Магнит» до и после принятия и реализации решений в системе менеджмента (2017-2018 гг.) и произведём оценку эффективности принятого решения. Показатели представлены в таблице 1.

Таблица 1

Экономические показатели деятельности продовольственного магазина «Магнит»

Увеличение выручки и, соответственно, прибыли магазина произошло в результате наибольшего потребительского спроса на товарную продукцию. Наибольший потребительский спрос вызван более широким товарным ассортиментом, то есть, стало больше реализовываться товаров, которые действительно необходимы гражданам.

На увеличение выручки магазина, также оказала влияние более широкая рекламная кампания. Отметим, что расширение рекламной кампании являлось одним из решений, принимаемых в системе менеджмента, действующей в магазине.

Отразим результаты изменения прибыли, на диаграмме (рис. 2).

Рис. 2. Чистая прибыль магазина «Магнит», до и после принятия и

реализации решений в системе менеджмента

Эффективность решений определим и по показателю текучести кадров. Показатель снижения текучести кадров, до принятия решений, был равен 12,4%. После принятия и реализации решений, он сократился до 8,4%

Отразим на диаграмме снижение текучести кадров в магазине (рис. 3).

Рис. 3. Текучесть кадров в магазине «Магнит», до и после принятия и реализации решений в системе менеджмента

Таким образом, оценка эффективности решений, принимаемых в системе менеджмента в условиях магазина «Магнит», показала, что это решение явилось целесообразным, поскольку, прибыль магазина, в результате принятия решений, увеличилась на 5,9%, а себестоимость продаж сократилась на 5%. Текучесть кадров снизилась на 4%.

Можно сказать, что принятые и реализованные решения эффективны, что свидетельствует об эффективности менеджмента, в целом.

Вывод по главе 3

Решения в системе менеджмента, действующей в условиях продовольственного магазина «Магнит», включают в себя расширение ассортимента товаров, внедрение автоматизированной информационной системы, расширение рекламной кампании магазина, а также, улучшение условий труда для сотрудников. Данные решения направлены на повышение эффективности деятельности магазина.

Оценка эффективности решений, принимаемых в системе менеджмента в условиях магазина «Магнит», показала, что это решение явилось целесообразным, поскольку, прибыль магазина, в результате принятия решений, увеличилась на 5,9%, а себестоимость продаж сократилась на 5%. Текучесть кадров снизилась на 4%.

Можно сказать, что принятые и реализованные решения эффективны, что свидетельствует об эффективности менеджмента, в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная курсовая работа посвящена выявлению особенностей эффективности менеджмента организации, на примере магазина «Магнит» АО «Тандер».

Теоретически обосновав сущность эффективности системы менеджмента в организации, мы установили, что менеджмент – это целостная система управления ресурсами, финансами, персоналом, информацией, затратами, производственными процессами и еще целым рядом аспектов с целью получения прибыли и обеспечения развития предприятия. Отметим, что менеджмент очень важен на предприятии, поскольку без хорошего управления даже самые умелые сотрудники не смогут эффективно реализовать свои умения. Соответственно, это негативно отражается на деятельности предприятия, в целом.