Файл: Развитие внутрикорпоративного обучения: задачи, возможности ограничения (на примере ОАО «РЖД»).pdf

Сотрудники, имеющие потенциал и высокий потенциал для продвижения рассматриваются как приоритетные в компании. Поэтому необходимо выявить наилучший способ продвижения таких сотрудников по карьерной лестнице. Для таких сотрудников разрабатывается карьерный план и меры по развитию, направленные на устранение пробелов в компетенциях в соответствии с Карьерным планом.

Для категории «Потенциал, достаточный для продвижения» необходимо продвижение на следующую ступень. Для этого руководитель отдела кадров убеждается, что в Карьерном плане сотрудника выбрана правильная целевая позиция. Поэтому чем более достоверна и полна информация, тем больше возможность ее использования при сопоставлении возможностей. Данному сотруднику предлагается обновить резюме в базе компании, установить рабочего агента и подать заявку на опубликованные вакансии. Сотрудникам, которые готовы на переезд, предлагается попробовать свои силы в другом филиале или представительстве компании, рассматриваются возможные вакансии, и выдвигается кандидатура данного сотрудника. Кроме того для данных сотрудника проводится анализ риска удержания, чтобы убедиться в правильном понимании причин его удержания в компании.

В компании также должно быть предусмотрено развитие и подготовка сотрудников с «Потенциалом достаточным для занятия новой позиции» через 2 года или 5 лет. Для этого необходимо убедиться, что в карьерном плане сотрудника выбрана правильная целевая позиция и указаны необходимые меры развития, и что они должным образом осуществляются.

Далее разрабатывается более детальный план развития. Поэтому для данного сотрудника делается приоритетным развитие сотрудника в ходе рабочего процесса, определяется, какие еще навыки следует приобрести сотруднику для занятия новой должности, например, составление бюджета, управление проектом.

Далее проводится более подробная оценка сотрудника методом 360 градусов, и сотрудник направляется на переобучение, заносится в план преемственности должностей и проводится риск удержания данного сотрудника для выявления правильности понимания причин его удержания в компании.

Для категории сотрудников «исполнитель» характерно, что он имеют текущую оценку деятельности 3 или 4 и потенциал развития на текущем уровне. Необходимо проведение мероприятий, направленных на поддержание высокого уровня результативности, рассмотрение возможностей роста на текущей позиции или горизонтального продвижения. Поэтому необходимо признать его хорошую работу, способствовать улучшению результативности сотрудника, поддержанию его мотивированности, удержанию в компании.

Для этого необходимо использовать программу производственного обучения и портфолио по обучению и развитию персонала, определяется оставшийся потенциал для улучшения эффективности деятельности, при его наличии, рассматриваются возможности его горизонтального продвижения, так как на данный момент отсутствует возможность вертикального продвижения на запланированную позицию. Поэтому нужно оказать поддержку в развитии сотрудника с целью достижения большего потенциала и включить сотрудника в План преемственности должностей на горизонтальном уровне.

Для категории сотрудников «опытный специалист» характерно, что он имеет ограниченный потенциал для принятия большей ответственности. Поэтому необходимо проведение мероприятий, направленных на поддержание высоких стандартов деятельности.

Для этого должна быть признана его хорошая работа, дана оценка его потенциала для улучшения, созданы благоприятные условия для развития сотрудника с целью совершенствования его навыков, поддержанию его мотивированности, удержанию, выявлены возможности улучшения знаний и навыков, передачи опыта сотрудника другим, усовершенствованы его профессиональные ожидания, персональные предпочтения и поведение, определен потенциал роста в сферах: активности и амбиций, способности к обучению, перспективному и систематическому мышлению, применения новаторского подхода, взаимодействия с сотрудниками.

Рассмотрим категорию «предполагаемый потенциал», то есть сотрудников с оценкой деятельности 1 или 2 и потенциалом A или B. Для данной категории сотрудников необходимо проведение мероприятий, направленных на повышение эффективности на текущем уровне, перед повышением сотрудника на уровень выше. Для них рекомендуется повышать эффективность на текущей позиции, убедиться, что результат в 2 балла не повторится в следующем году, понять почему сотрудник не работает в полную силу: причина в его мотивации, в неопытности, нехватки поддержки.

Нужно согласовать задачи для улучшения эффективности деятельности, оказать поддержку, разработать основные мероприятия для достижения бизнес целей и поведенческих задач.

Сотрудники с рейтингом потенциала А и оценкой деятельности 1 не соответствуют стандартам компании и их следует уволить.

Рассмотрим категорию «последующий анализ», то есть указанные сотрудники имеют потенциал развития на текущем уровне, но необходимы меры по улучшению эффективности их деятельности. Поэтому четко формулируются требуемые задачи по улучшению эффективности их деятельности.

Для этого используется комплекс мероприятий, внутренние перемещения или увольнение из компании.

При анализе таких сотрудников руководитель отдела кадров убеждается, что результат в 1 или 2 балла не повторится в следующем году, выявляются причины, почему сотрудник не работает в полную силу, согласовываются задачи для улучшения эффективности деятельности, оказывается поддержка таким сотрудникам, согласовываются основные мероприятия для достижения бизнес целей и поведенческих задач.

Для категории сотрудников «низкая результативность» руководитель отдела персонала анализирует причины низкого уровня результативности и потенциала, обозначает план требуемых действий, сообщает сотруднику, что результаты его деятельности неудовлетворительные, определяет конкретные действия, такие как: определение критериев эффективности, определение других возможностей развития, принятие дальнейших мер.

Руководитель также уделяет внимание вопросам управления эффективностью путем проведения комплекса мероприятий, внутреннего перемещения или увольнения из компании. Данная проблема обсуждается с другими руководителями в целях приятия необходимых мер и делается вывод о том, повторится или не повторится результат в 1 или 2 балла в следующем году.

В случае оценки деятельности в 1 балл, улучшение должно произойти в течение 6 месяцев. Если улучшение не происходит, компания расстается с данным сотрудником.

Для оценки работы сотрудников предлагается использовать следующие критерии:

1. Добросовестность, которая предполагает, что сотрудник: всегда действует в соответствии с этическими нормами и высокими профессиональными стандартами и содействует их продвижению; соблюдает внутренний распорядок компании, местное законодательство и предписания; осуждает решения и поступки, которые противоречат этическим нормам или ставят под угрозу безопасность, и противодействует им; осознает значение безопасности труда и применяет соответствующие положения на практике.

2. Оценка достижений, которая предполагает, что сотрудник: несет персональную ответственность за регулярное своевременное выполнение работы; концентрируется на выполнении основных задач и обязанностей; настойчиво и упорно стремится к достижению необходимого результата при наступлении непредвиденных обстоятельств; берет инициативу в свои руки и действует уверенно.

3. Оценка совместной работы сотрудника предполагается, что сотрудник: работает в команде во благо компании «АББ», поддерживает других сотрудников и ставит интересы компании «АББ» на передний план; помогает другим сотрудникам успешно выполнять работу; делится информацией и идеями вне собственной зоны ответственности; положительно относится к открытым обсуждениям, дает и получает ценные советы.

4. Оценка новаторства сотрудника предполагает, что сотрудник: ищет возможности постоянного совершенствования при выполнении поставленных задач; ищет новые и инновационные подходы к различным ситуациям и выполнению задач; положительно относится к изменениям; постоянно учится и совершенствует свои профессиональные навыки.

5. Оценка толерантности сотрудника предполагает, что сотрудник: демонстрирует понимание иных точек зрения; проявляет уважение к альтернативным точкам зрения; может работать с представителями различных культур; постоянно стремится к саморазвитию и получению новых знаний.

6. Оценка ориентированности сотрудника на внешних клиентов, предполагает, что сотрудник: оценивает влияние своих действий на клиента; учитывает потребности как внутренних, так и внешних клиентов, а также участников компании; демонстрирует знание внешних ориентиров (клиентов, поставщиков) и передовые практики в своей области; несет персональную ответственность перед клиентом по его вопросам и делает все возможное для их решения.

Каждый из названных критериев оценивается по 4-х балльной шкале:

4 балла – отлично;

3 балла – хорошо;

2балла – удовлетворительно;

1 балл – неудовлетворительно.

Процесс оценки сотрудника компании имеет следующие этапы:

- самооценка сотрудника, то есть сотрудник оценивает себе сам по описанным выше критериям;

- предварительная оценка сотрудника руководителем;

- отдел персонала анализирует и согласовывает полученные результаты;

- проводится обсуждение полученных результатов с сотрудником и его руководителем;

- руководителем вносятся дополнения в оценочную форму;

- руководитель отдела персонала подводит итоги проведенной оценки и завершает заполнение оценочной формы и подписывает оценочную форму сотрудника.

Для самооценки сотрудников необходимо, чтобы с помощью специально разработанной программы, сотрудник заполнял последовательно предложенные формы и сформировал план своего личного развития. При этом оценка результативности деятельности сотрудника может осуществляться руководителем с учетом критериев эффективности (KPI). KPI должно стать частью корпоративной культуры, они должны быть у всех сотрудников и должны постоянно измеряться. При этом особое внимание должно уделяться удовлетворенности клиента.

Мероприятия по совершенствованию кадрового обеспечения ОАО «РЖД» включает следующие элементы:

1. Разработка единых принципов кадровой политики в отношении подготовки персонала и молодежной политики.

2. Совершенствование подбора и отбора кадров.

3. Совершенствование подготовки и переподготовки кадров.

4. Внедрение кадрового аудита.

5. Проведение мониторинга системы кадрового потенциала и эффекта от проводимых программ.

Социальная эффективность предлагаемых мероприятий будет заключаться в следующем:

- всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;

- повышение содержательности труда;

- развитие индивидуальных способностей работников;

- повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;

- обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой;

- овладение социокультурными нормами организации.

3.2 Предложения по улучшению процесса повышения квалификации персонала ОАО «РЖД»

Новинки на рынке услуг по обучению и развитию персонала всегда пользовались особым вниманием и популярностью. Можно отметить, что среди методов обучения есть такие, которые широко используются на западных предприятиях. К ним можно отнести: case- study, Secondment, взаимодействие с вузами и shadowing, коучинг.

Case-study. Этот метод предполагает переход от метода накопления знаний к деятельностному, практико-ориентированному относительно реальной деятельности управленца подходу. Это один из самых испытанных в немецкой практике повышения квалификации руководящих кадров метод обучения навыкам принятия решений и решения проблем.

Цель этого метода - научить слушателей анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы, выбирать альтернативные пути решения, оценивать их, находить оптимальный вариант и формулировать программы действий. При анализе конкретных ситуаций особенно важно то, что здесь сочетается индивидуальная работа обучающихся с проблемной ситуацией и групповое обсуждение предложений, подготовленных каждым членом группы.

Secondment - это разновидность ротации сотрудников, точнее, обмен персоналом. Есть официальное определение того, что это такое. Secondment - «прикомандирование» сотрудника на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками.

Такая ротация отличается от обычного перемещения кадров тем, что подобный обмен может быть не только внутренним, когда работники переходят в другой отдел той же компании, но и внешним, при котором людьми обмениваются целые организации, причем, как правило, относящиеся к разным сферам (коммерческие, государственные предприятия, небольшие локальные компании, школы, благотворительные ассоциации). Особенно приветствуют этот метод компании с «плоской» структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развития у них дополнительных навыков. Обмен может быть как непродолжительным (около 100 часов рабочего времени), так и длительным (до года). Такая программа подходит абсолютно для всех сотрудников (менеджеров, специалистов, технического персонала и т.д.).