Файл: Развитие внутрикорпоративного обучения: задачи, возможности ограничения (на примере ОАО «РЖД»).pdf

В системе управления другим средством мотивации персонала является разработанные в компании нормы предоставления компенсируемого социального пакета.

Компенсируемый социальный пакет как элемент индивидуального социального пакета предоставляется с целью повышения привлекательности рабочих мест и мотивации работников к труду.

В основу компенсируемого социального пакета положен принцип «кафетерия», предусматривающий установление лимита средств и перечня элементов, на которые эти средства могут быть потрачены.

Компенсация санаторно-курортного лечения включает: предоставление услуг отдыха работникам ОАО «РЖД» в домах отдыха, санаториях, профилакториях, пансионатах, турбазах и т.д., имеющих соответствующую лицензию на оказание санаторно-курортного лечения, за исключением санаторно-курортных и оздоровительных учреждений ОАО «РЖД»

Компенсация летнего отдыха детей: предоставление услуг отдыха детей работников ОАО «РЖД» в домах отдыха, санаториях, профилакториях, пансионатах, турбазах, детских оздоровительных лагерях и т.д., имеющих соответствующую лицензию на оказание санаторно-курортного лечения, за исключением детских оздоровительных учреждений ОАО «РЖД».

Компенсация оплаты проезда на городском транспорте к месту работы: проезд на городском транспорте, метро, в том числе на маршрутном такси.

Компенсация услуг сотовой связи: услуги, предоставляемые оператором сотовой связи, имеющим лицензию на оказание услуг сотовой связи.

Компенсация дополнительных (личных) взносов в НПФ «Благосостояние»: формирование негосударственной пенсии.

Компенсация оплаты медицинских услуг (не включенных в базовый корпоративный полис ДМС): предоставление медицинских услуг, на которые выдается лицензия на оказание медицинской помощи.

Компенсация оплаты услуг спортивных и культурных учреждений (фитнес центры и др.): по данному элементу компенсируются посещения работниками и их детьми культурных мероприятий, спортивных и прочих секций, кружков, групп, обучающих курсов (в том числе иностранного языка), в спортивных и культурных учреждениях (бассейны, катки, фитнес центры, залы аэробики, тренажерные залы, дома культуры, студии, учебные центры, концертные залы, театры, цирк).

Компенсация оплаты детских садов: предоставление образовательных услуг дошкольного образовательного учреждения, имеющего лицензию на образовательную деятельность, детям работников ОАО «РЖД».

Компенсация оплаты Интернета: предоставление услуг интернет провайдера, в соответствии с полученной лицензией.

Компенсация оплаты ГСМ: услуга по предоставлению топлива для заправки автотранспорта.

Компенсация питания: предоставление услуг питания в предприятии общественного питания (столовой, буфете, кафе, ресторане быстрого обслуживания и т.д.). В 2012 г. компенсируемый социальный пакет предоставлялся более чем 20 тыс. работников различных профессий (более 100) на всех железных дорогах и филиалах на сумму 312 млн. рублей27 .

По результатам работы по предоставлению компенсируемого социального пакета выявлено его положительное влияние на удержание персонала, а именно снижение процентов текучести на подразделениях, работники которых являлись его получателями.

Одним из важнейших инструментов развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» является корпоративная молодежная политика. Для привлечения и удержания молодых сотрудников - стратегического актива Компании - разработана целевая программа «Молодежь ОАО «РЖД». За семь лет ее реализации число сотрудников моложе 30 лет в Компании выросло с 19,0% до 28,3 %.

В соответствии с целевой программой «Молодежь ОАО «РЖД» количество молодых сотрудников увеличилось на 9%.

Результатом проводимой работы является существенное увеличение количества инициируемых молодежью предложений и проектов, направленных на повышение эффективности деятельности Компании, что характеризует рост вовлеченности молодых работников в решение корпоративных задач и инновационное развитие Холдинга «РЖД».

За 5 лет в ОАО «РЖД» приведено в соответствие с требованиями норм свыше 68 тысяч рабочих мест, улучшены условия труда на 233 тыс. рабочих мест. В Компании осталось 3,6 тыс. рабочих мест с вредными факторами, которые надо устранить.

Приведенные цифры говорят о большой работе компании в области социальной политики и улучшения условий труда сотрудников.

2.3. Основные проблемы управления персоналом ОАО «РЖД»

Анализ системы управления персонала и кадрового потенциала ОАО «РЖД» показал следующие позитивные изменения:

1) стабильность в составе кадров по категориям и по возрасту, кадровый состав пополнился молодыми людьми;

2) вырос уровень образования персонала ОАО «РЖД»;

3) снижена текучесть кадров;

4) прием на работу на ОАО «РЖД» осуществляется на основе конкурса;

5) рост заработной платы и материальных поощрений за анализируемый период.

Негативные моменты в динамике и структуре кадров:

1) снижение общей численности работников за анализируемый период свидетельствует о снижении опытного кадрового потенциала на предприятии;

2) неполная укомплектованность кадрами;

3) несмотря на снижение уровня, текучесть кадров все еще высока на предприятии, основными причинами текучести кадров являются: неудовлетворенность условиями труда, характером работы, уровнем заработной платы, социальными льготами (в т.ч. необеспеченность жильем), увольнение работников в связи с достижением пенсионного возраста, перемена места жительства и прочие.

4) недостаточная укомплектованность кадровым резервом.

В результате эффективного управления персоналом в компании возрос общий уровень удовлетворенности работников.

В системе управления ОАО «РЖД» большое внимание отводится программам повышения квалификации, переподготовки и подготовки руководителей и специалистов. Составлена стратегия развития кадрового потенциала, целевая программа «Молодежь ОАО «РЖД», которая охватывает все уровни образования от дошкольного до корпоративного обучения. Основной ее целью является воспитание компетентных, социально ответственных, конкурентоспособных и инициативных молодых людей, которые в перспективе составят кадровый резерв ОАО «РЖД».

Анализ корпоративных материалов компании позволяет отметить недоработки действующих программ повышения квалификации:

1) не определены факторы мотивации на развитие персонала;

2) недостаточно информированы работники о действующих программах;

3) мониторинг удовлетворенности персонала результатами учебных программ не проводится;

4) повышением квалификации охвачена только небольшая часть работников ОАО «РЖД»;

5) отбор в программы осуществляется только по представлению руководителя структурного подразделения, личная инициатива не проявляется и не приветствуется.

Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления персоналом ОАО «РЖД»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «РЖД»

Анализ кадровой политики и осуществления кадровых функций деятельности ОАО «РЖД» позволяет высказать рекомендации по совершенствованию и повышению уровня эффективности системы управления персоналом на основе методов, характеризующих формирование системы управления персонала и методов определения направления дальнейшего развития системы.

Последние включают следующие мероприятия:

1) повышение информированности всех работников ОАО «РЖД» о действующих программах обучения, адаптации, молодежных программах и др.;

2) систематическое проведение мониторинга удовлетворенности каждой программой обучения и в целом всех действующих программ улучшения условий труда;

3) увеличить охват действующими программами работников предприятия;

4) поощрять личную инициативу работников к принятию участия в действующих программах повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров.

Для реализации данных рекомендаций предлагается усовершенствовать функцию оценки персонала и его развития.

Мероприятия по совершенствованию организации развития персонала:

1. Сотрудник прошедший обучение должен быть повышен в должности или на него необходимо возложить дополнительные должностные обязанности, которые бы сопровождались повышением оплаты труда данного сотрудника.

2.Руководству предприятия и в частности службе управления развитием человеческих ресурсов необходимо регулярно выявлять сотрудников, которым необходимо повысить квалификацию для реализации их трудового потенциала. Для этого предлагается на предприятии регулярно проводить аттестацию персонала, целью которой должно стать выявление потенциала каждого сотрудника предприятия. Кроме того, на предприятии должны регулярно проводиться опросы о необходимости переобучения.

Мероприятия по совершенствованию обучения в компании:

1. Внутреннее обучение.

А) Теоретическое обучение - обучающие программы: тренинг, семинар; программа ориентации для нового сотрудника.

Б) Практическое обучение - управление проектами; замещение руководителя на время отпуска; стажировка на других рынках, в других компаниях; ротация, смена должности, работа в разных функциональных подразделениях; работа в межфункциональных группах.

2.Самообучение - самостоятельные задания в программе обучения; профессиональная обучающая литература; периодические издания; информация из Интернетсайтов; участие в конференциях, презентациях; дистанционное обучение (через Интернет-доступ к программам обучения компании), составление индивидуального плана развития сотрудника.

3. Наставничество - развитие через обучение других: подготовка и проведение обучающих программ для коллег; подготовка политик, процедур и инструкций в отношении бизнеспроцессов

Мероприятия по ротации персонала персонала:

1. Специалисты по подбору персонала на этапе собеседования фиксируют информацию о карьерных и профессиональных планах кандидата и передают полученные данные в отдел обучения и развития.

2. На предприятии должны учитываться пожелания кандидатов, прошедших конкурсный отбор, в течение всего периода их работы в компании.

3. Чем выше позицию занимает сотрудник, тем больше полномочий он имеет и соответственно тем большим объемом знаний, навыков и умений он должен владеть.

4. Ротация кадров - соискатели выбираются из числа перспективных сотрудников компании

5. Ротация функций – при достижении сотрудником определенного профессионального уровня надо что-то изменить в его работе, чтобы у него не снизилась мотивация.

Для совершенствования мониторинга персонала в компании предлагается внедрить оценку персонала с помощью процесса выявления талантов (TIP). TIP – осуществлять как ежегодную процедуру оценки.

Цель оценки персонала по методике TIP заключается в оценке потенциала сотрудника для компании. Для этого должно быть сформировано «Портфолио сотрудников», которое будет содержать результаты оценки их деятельности и потенциала.

В случае если сотрудник имеет потенциал для принятия большей ответственности, то должно осуществляться управление его талантами.

При этом должны быть выделены категории сотрудников, которые имеют потенциал для принятия большей ответственности и высокий потенциал для принятия большей ответственности. Такие сотрудники должны быть зачислены в кадровый резерв компании.

В компании должна оцениваться результативность деятельности специалиста путем оценки уровня выполнения его текущих обязанностей. Для сотрудников, которые не имеют достаточного потенциала, их оценивают, как специалисты и руководство компании ориентировано на управление результатами их деятельности, то есть на их развитие по текущей позиции. При низком потенциале работник оценивается как просто специалист. При среднем потенциале работник оценивается как опытный специалист. В случае если сотрудники имеют низкую результативность, то проводят мероприятия по их перемещению или увольнению. На основании портфолио сотрудников должны быть разработаны мероприятия, подходящие для каждого отдельного сотрудника.