Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации персонала в организации).pdf

Критика теории атрибуции связана прежде всего со стойкими предубеждениями, которые проявляются при установлении людьми атрибуций. Так, указывается на «фундаментальную ошибку атрибуции», проявляющуюся в том, что человеку свойственно ошибки других объяснять личностными факторами, а свои ошибки – внешними

20 Ньюсторм Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб., 2000. С. 116

обстоятельствами.

Тем не менее теория атрибуции вносит значимый вклад в понимание сложности мотивационного процесса, и ряд ее положений имеет перспективы практического применения.21

К числу процессуальных теорий могут быть отнесены и теория «Х», и теория «Y» Д. МакГрегора. Многое из теории и практики управления Д. МакГрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории «Х», а именно:

1. Средний человек от природы ленив, он стремится работать как можно меньше.
2. Человеку не достает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.
3. Человек от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.
4. Человек от природы противится переменам.
5. Человек доверчив, не слишком сообразителен.

Такой взгляд на человека отражается в политике «кнута» (угроза безработицы) и «пряника» (вознаграждение). Теория «Х» – это авторитарный тип управления, основанный на прямом регулировании и жестком контроле.

Теория «Y» основана на противоположном взгляде на человека:

1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.
2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации – все это есть в людях, а не «вкладывается» в них. Обязанность менеджмента – помочь людям осознать и развить в себе эти

21 Управление персоналом организации /под. редакцией А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2003.— С. 259

человеческие качества.

1. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.

Если администрация разделяет взгляды теории «Х», она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории

«Y» особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении.22

В 1981 г. В. Оучи был предложен еще один подход – теория «Z», вобравшая в себя особенности японского стиля управления. Эта теория исходит из того, что партисипативность является основой повышения производительности и базируется на доверии, такте и близости. Согласно данной теории:

1. В мотивах людей сочетаются биологические и социальные потребности.
2. Люди предпочитают работу в группе и групповое принятие решений.
3. Необходима индивидуальная ответственность за результаты труда. При этом предпочтительнее неформальный контроль на основе четких критериев и методов оценки.
4. Должна существовать ротация кадров с постоянным самообразованием, предпочтительнее медленная служебная карьера.
5. Люди – основа любого коллектива, они обеспечивают успех предприятия. Поэтому администрация проявляет заботу о работнике, обеспечивая ему долгосрочный наем.

Каждая из теорий основана на произвольном допущении,

22 Шапиро, С.А. Основы трудовой мотивации.— Допущено УМО по образованию в обл. менеджмента.— М.: КноРус, 2012.— С. 185

абсолютизации определенного управленческого стереотипа. Можно сказать, что теории «Х», «Y» и «Z» отражают различия между группами людей, для которых приведенные допущения адекватны реальности. Обычно на предприятии представлены разнородные группы работников, для которых могут быть справедливы каждая из теорий.23

Теории управления поведением человека в организации могут быть отнесены к процессуальным теориям мотивации, но могут рассматриваться как самостоятельная группа теоретических концепций, разрабатываемая в рамках теории организационного поведения.

Важное место среди концепций регулирования поведения человека в организации занимает теория социального обучения (научения) А. Бандуры, основанная на применении косвенных стимулов. Согласно этой теории, человек, наблюдая и имитируя ролевые модели в окружающей рабочей среде, получает информацию об эффективном поведении в процессе труда, т. е. происходит косвенное обучение, обучение на опыте других людей. Сотрудники анализируют попытки менеджеров изменить их поведение, причем, прежде всего не слова, а действия. Поведение сотрудников в рамках данной теории рассматривается как носящее осознанно выбранный характер.

Теория подкрепления рассматривается в качестве основы концепции модификации организационного поведения (organization behavior modification – OBM). Метод предложен в работах Б. Скиннера. В отличие от теории социального научения, ОВМ – оперантный подход к организационному поведению, систематическое подкрепление желательного организационного поведения и отрицательного подкрепления или наказания нежелательного организационного поведения.

Данный метод опирается на «закон следствия», согласно которому

23 Управление персоналом: учебник для вузов: рек. УМО вузов России по образованию в обл. менеджмента /И. Б. Дураков [и др.]; под ред. И. Б. Дураковой.— М: ИНФА-М, 2013.— С. 448

человек стремится воспроизводить те действия, последствия которых он воспринимает как благоприятные (подкрепление) и стремится не допускать поступков, последствия которых он воспринимает как неблагоприятные. Применение метода предполагает использование поощрений и подкрепляющих желаемое поведение альтернативных последствий. Основной инструмент поощрения – положительное подкрепление. Негативное подкрепление – это устранение нежелательных для работника последствий. Наказание – управление неблагоприятными последствиями для предотвращения нежелательного поведения. Торможение – сдерживание положительных последствий. Для практического использования метода разрабатывается график подкрепления.

Очень важно адекватное понимание менеджментом того, какие его воздействия оцениваются работниками как позитивное подкрепление, какие – как негативное подкрепление или наказание. Идентифицировать позитивное подкрепление не всегда бывает легко, при этом могут использоваться результаты опросов персонала относительно преимуществ тех или иных поощрений. В рамках теории подкрепления разрабатываются планы и схемы подкрепления, исследуется и оценивается их эффективность. Аналог применения данной теории в российской практике – применение различных систем стимулирования и расчет экономической эффективности систем поощрений.

Достоинство метода состоит в том, что это – реальный инструмент для реализации целей практического менеджмента. На наш взгляд, этот метод слабо учитывает сложную природу мотивационного процесса, особенности потребностей и ценностей работников. Некоторые свойства личности работника (например, познавательные способности, сложный внутренний мир работника, его ценности, верования, духовные процессы развития личности, «самоподкрепление») при использовании метода регулирования организационного поведения игнорируются. В какой-то

степени этот метод напоминает известный метод «кнута и пряника», прямое манипулирование. Критика метода связана и с ограниченностью его применения в условиях дифференциации и усложнения трудовых функций, когда определить «желаемое поведение» становится достаточно сложно. Кроме того, отмечается, что применение концепции подкрепления может развить у работников «зависимость от подкрепления», в результате чего без подкрепления нужное поведение вообще не будет проявляться.

В теории организационного поведения получила известность и концепция самоуправления поведением (behavioral self-management – BSM). Центральное звено данной концепции – самомотивация работника:

«личность проявляет самоконтроль, если она при относительном отсутствии немедленных внешних ограничений выбирает поведение, априорная вероятность которого была меньше, чем для альтернативно возможных типов поведения». Самоуправление – процесс, который ставит перед работником альтернативные отклики (формы поведения), которые приведут к различным, известным работнику последствиям. Самоуправление поведением включает и стремление личности к достижению персональных целей, определение путей и средств их достижения, план и стратегию поведения. В данной теории предполагается, что человек контролирует свое поведение, процессы познания и возможные последствия. Данная теория сосредоточивает внимание на каждой личности, рассматривая особенности познавательной активности человека, включающие приобретение и сохранение структур поведения.

Развитие данных положений происходит в концепции управления на основе целеполагания, когда процесс выбора цели рассматривается как инструмент мотивации24. Основой успешного управления в рамках данной концепции – это формирование и поддержания чувства самоэффективности работника. Под самоэффективностью понимается уверенность работника в

24 Ньюсторм Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. С. 130

своей компетентности и возможностях по отношению к выполнению конкретного сложного задания.

Теория постановки целей описывается некоторыми авторами как процессуальная теория. Классические работы в данной области принадлежат Е. Локке. Е. Локке описаны основные признаки процессов постановки целей. К ним относятся специфичность цели (степень ее точности с количественной точки зрения), трудность цели (степень умения, необходимая для достижения цели) и интенсивность цели (определение пути ее достижения). С интенсивностью цели связано понятие «цена цели» – сумма усилий, реально затраченных для ее достижения. Процесс выбора целей работником рассматривается как принятие целей, их уточнение, постановка задачи и контроль над исполнением цели (обратная связь). Принятие целей означает не только понимание, осознание, но и согласие, желание достижения цели. Участие работника в выработке целей облегчает их принятие. Цели должны быть четкими и конкретными, поэтому важным этапом выбора цели является их уточнение. Следующий этап – постановка сложной задачи. При постановке сложных целей отдача работников возрастает, так как такая цель воспринимается работником как вызов, обращенный к их внутреннему стремлению к достижениям. При этом цели должны быть реальными, иначе страх перед поражением, неудачей помешает работнику принять цель. Последний этап – контроль и обратная связь. Работник ощущает значение своих усилий, если видит внимание к своей работе со стороны менеджера.25 Работники нуждаются и в информации о том, насколько хорошо они работают, т. е. в адекватной оценке своих усилий и результатов работы. Обратная связь, таким образом, является мотивирующим фактором.

Критика действующих ныне мотивационных теорий и моделей

25 Акифьев И.В., Пономарева И.К. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом // Образование и наука в современном мире. Инновации. 2017. № 1. С. 104

отнюдь не означает их полного отрицания. Каждая модель вносит свой вклад в понимание сущности мотивационных процессов, углубляет наше представление об особенностях, причинах и факторах мотивации. Только комплексное применение теорий мотивации может стать «ключом» к эффективному управлению.

1.3 Определение типов мотивации труда сотрудников в организации

Главная задача менеджеров — максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными ни были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела работниками компании. На этом этапе реализации идеи компания сталкивается с важнейшим аспектом управления — мотивацией. На сегодняшний день эффективность действующей системы мотивации является слабым звеном большинства российских предприятий. Проблемы мотивации персонала довольно широко рассматриваются в литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации.26 На сегодняшний день разработано большое количество методов, способов, принципов, подходов к мотивации персонала, при этом не существует универсальных, применимых к любой отрасли и организации подходов и методов. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется также слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах деятельности.27 Модель В. И. Герчикова разработана специально для анализа мотивации российских работников. Она учитывает

26 Петрова, Т. П. Методические основы исследования мотивационного профиля компании / Т. П. Петрова // Вестник Чувашского университета. 2013. № 1. С. 307–310.

27 Мельникова Т. Ф., Тарануха С. А., Мельникова А. В., Мельникова В. Л. Исследование

лояльности персонала к компании на основе типологической модели мотивации В. И. Герчикова // Молодой ученый. — 2015. — №23. — С. 595-599

отечественную специфику и многократно отработана на десятках отечественных предприятий. Типологическая модель В.И.Герчикова (ТМГ) имеет ряд существенных отличий от других структурных моделей мотивации: