Файл: Организационные структуры (Теоретический подход к сущности понятия «организационная структура»).pdf

Задание архитектора организационной структуры предприятия (таким является директор, президент, руководитель) найти такой уровень согласованности, который отвечает целевому критерию (функции).

В научных исследованиях и проектных работах в области организационных структур предприятий связок между элементами и подсистемами организации, если и учитывается, то явно недостаточно. Частично это объясняется глубокой специализацией ученых, да и самой науки, а в практике - отсутствием необходимой подготовки руководителей и сложностью и неочевидностью организационных процессов и явлений.

Многие из специалистов возводят оценку эффективности организационной структуры управления лишь к определению финансовых показателей деятельности подразделений и предприятия в целом, исключая влияние организационных факторов.

В практике реального управления несогласованность между элементами и вообще структурными факторами бывает настолько большая, что приводит до невозможности функционирование организации. Однако действительные причины такого положения остаются не исследованными, а плохие результаты списывают на нерадивость работников. Поэтому вместо серьезной диагностики и комплексной проектной работы прежде всего упорядочивают кадровую политику, которая не улучшает, а порою ухудшает и без того плохие показатели. И, как следствие, процесс эволюции организационных структур предприятий развивается спонтанно и непредсказуемо.

Рассмотрим методику оценки организационной структуры управления, которая предусматривает отражение в формализированном виде всех основных сторон и связей функционирования и развития организационной структуры управления, то есть ее концептуальную модель. Показатели оценки, которые рекомендуются, были выбраны на основе принципов простоты, оперативности, экономичности их расчета, а также полноты отражения функционирования объекта оценки. Показатели, сгруппированные по блокам и уровням, дают комплексное представление об объекте, создавая информационную модель состояния организационной структуры управления.

Эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция от таких параметров формальной модели, как способность достижения поставленных целей, организационная рациональность, способность реагирования на сигналы внешней среды, выполнения интересов экономических агентов [50].

Из вышеприведенного получаем функцию эффективности организационной структуры управления:

Э = f (Кц, Ко, Квс, Киа) (1)

где Кц - показатель эффективности достижения функциональных целей;

Ко - показатель эффективности состава системы и структуры связей;

Квс - показатель адаптации к изменениям во внешней среде;

Киа - показатель эффективности достижения целей экономических агентов.

Рассмотрим показатели эффективности состава системы и структуры связей (Ко). Они разбиваются на управления, которые характеризуют структуризацию (размещение элементов), уровень отношений между элементами, которые управляют, налаженность связей между ними. Рациональность структуризации предлагается оценить по соответствия функций, которые выполняются управленческим персоналом всего предприятия, то есть его административный уровень, заданием деятельности этого уровня.

Таблица 5 - Показатели эффективности структуризации управления

За приведенными формулами проводим расчеты показателей эффективности организационной структуры для ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ». На основании расчетов показателей эффективности структуризации управления, можем сделать предыдущие выводы относительно неэффективного построения организационной структуры, поскольку высоковатое отклонение коэффициента рациональности организационной структуры управления (1,44 вместо 1), а также сверхнизкая гибкость организационной структуры, следствием чего может быть несостоятельность предприятия быстро реагировать на изменение рыночной среды.

Таблица 6 - Показатели, которые характеризуют отношения между элементами управления

Из таблицы видим, что на предприятии существует высокая загруженность руководителей, поскольку на 1 руководителя приходится в среднем 8 лиц. Относительно показатель информационной нагрузки, то его анализ можно проводить лишь в сравнении или в совокупности с другими показателями.

Таблица 8 - Показатели эффективности формальных связей в структуре управления

Таким образом, видим, что управленческий персонал осуществляет достаточно большое количество связей с внешней средой, при достаточно высокой их частоте. Если же анализировать коэффициент совместимости связей, то хотя он и меньше нормативного показателя однако на фоне высокого уровня взаимоотношений с внешней средой представляет достаточно солидный результат.

Рассмотрим показатели эффективности достижения функциональных целей. Наличие в структуре предприятия многофункциональных подсистем свидетельствует, что в них есть свои специфические цели, в соответствии с которыми организуется работа. Соответствие между этими целями и интересами достигается путем принятия компромиссных решений, которые бы удовлетворяли членов разных групп. Экономичность управленческой деятельности определяется путем сопоставления расходов на управление и расходов на продажу продукции в целом; прибыли, которая приходится на управленческий персонал и его заработной платы. Выполнение социально-функциональных целей, то есть соответствию управленческого персонала потребностям предприятия определяется уровнем квалификации и опыта работников, их способностью качественно исполнять свои должностные обязанности.

Таблица 9 - Показатели достижения экономических целей

Эффективность деятельности аппарата управления является отрицательной поскольку в анализируемом периоде предприятие не получало прибыль. Уровень управленческих расходов равняется 0,22, в предыдущем периоде этот показатель представлял 0,31, поскольку общая сумма управленческих расходов увеличилась, а сумма расходов на реализацию продукции уменьшилась.

Таблица 10 - Показатели достижения социальных целей

Для данного предприятия, как свидетельствует анализ, характерным является наличие персонала с достаточно высоким в среднем уровнем квалификации и опытом работы. Это особенно отображается на качестве само управление, поскольку чем больше опыта, тем больший запас теоретических и практических знаний, но как свидетельствует практика управления предприятием ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» оно уже долгое время находится на стадии реструктуризации, и позитивных сдвигов за весь этот период белое незначительное количество.