Файл: Организационные структуры (Теоретический подход к сущности понятия «организационная структура»).pdf

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ»

Современный этап развития ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» характеризуется достаточно серьезными финансовыми проблемами и процессом реструктуризации, целью которого собственно и является выход предприятия на прибыльный уровень.

Однако для реализации плана реструктуризации необходимо предложить четкий план выхода из кризиса, основой реализации которого будет согласованная деятельность всех функциональных подразделений предприятия. Такую слаженность и оперативность может обеспечить правильный выбор и построение организационной структуры предприятия.

На данном этапе развития организационная структура ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» имеет определенные недостатки, они обусловлены прежде всего специфическим типом производства (оборонная промышленность), который накладывает определенный отпечаток на открытость взаимосвязей предприятия с внешней средой (режим секретности).

Кроме того размеры предприятия также негативным образом влияют на построение и функционирование организационной структуры. Следовательно к недостаткам организационной структуры ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ», которые необходимо исправить можно отнести:

• большая разветвленность управленческого аппарата, который создает условия неопределенности при распределении полномочий и ответственности также при делегировании полномочий;
• дублирование функций управления, в частности существование на предприятии двух независимых служб маркетинга;
• неэффективное распределение управленческих расходов, которое формирует слишком высокий управленческий бюджет при низком качестве управления предприятием;
• низкая оперативность управления и способность быстро реагировать на изменение рыночной среды из-за достаточно разветвленного количества уровней управления;
• неэффективная система распределения и перераспределения информационных ресурсов, из-за чего теряется гибкость системы управления и уменьшается удельный вес релевантной информации, которая передается о коммуникационных каналах внутри предприятия.
• Таким образом эти недостатки являются наиболее ощутимыми с точки зрения эффективности управления предприятием, ориентированного на выход из кризисного состояния. Для решения этих проблем и совершенствования определенным образом организационной структуры предлагается принять следующие меры:
• оптимизировать расходы связаны с содержанием административного аппарата;
• ликвидация и дальнейшее предотвращение фактам дублирования полномочий в управленческой сфере за для четкого понимания ответственности и распределения объемов полномочий;
• оптимизировать систему сбора, обработки и перераспределения информации в середине управленческого звена ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ»;
• разработка оптимальной системы делегирования полномочий с целью повышения качества оперативного управления и гибкости системы администрирования предприятия вообще.

Рассмотрим каждое направление совершенствования отдельно.

Прежде всего необходимо повысить экономическую эффективность организационной структуры с точки зрения уровня управленческих расходов. Этого можно добиться следующими мероприятиями, по первое уменьшить ровные управления, что само собой даст возможность уменьшить количество обслуживающего и вспомогательного персонала непосредственно не занятому в процессе принятия управленческих решений. Еще одним более эффективным и действенным мероприятием является перемещение всего административного аппарата, который может работать с непосредственным отрывом от производственных мощностей, имеется в виду те административные подразделения, которые не заняты в непосредственном управлении производственными процессами в цехах, в один или несколько административных сооружений, что имеет целью во-первых компактное размещение, а во-вторых, высвобождения основных фондов, которые можно сдавать в аренду.

Таким образом можно высвободить основных фондов общей площадью 5000 м2, за счет перемещения служб управления кадрами, финансами, маркетингом и ЗЕД в одно место, которое к тому же повысит эффективность обменом информацией, а также создаст предпосылки сокращения уровней управления. Следовательно после высвобождения почти 50000 м2 основных фондов их можно сдавать в аренду или списать из баланса предприятия. При средней арендной плате 700 руб./м2 под офисные помещения в месяц можно получать дополнительную прибыль в размере 3,5 млн. руб. а месяц.

Необходимо также реорганизовать маркетинговую службу предприятия, потому что отдел маркетинга подчиняется Заместителю генерального директора по коммерческим вопросам, а также существует отдельное структурное подразделение ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» «Управление маркетингом», который подчиняется Заместителю Генерального Директора. Такая реструктуризация даст возможность во-первых сократить численность работников на 27 лиц, и как следствие затраты по оплате труда (табл. 11).

Таблица 11 - Расходы из оплаты труда ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ»

Таким образом, можно сделать вывод относительно определенной экономии средств после освобождения работников и реорганизации маркетинговой службы в размере 8181 тыс. руб.

Следующим предложением является совершенствование системы делегирования полномочий и ответственности с целью увеличения уровня оперативности управления, поскольку как показал анализ использования управленческого потенциала предприятия является несовершенным потому, что такой большой штат лиц, может реализовывать намного больше управленческих функций прежде всего это взаимосвязь с внешней средой по поводу поиска потенциальных клиентов, или овладения новыми рынками сбыта, или привлечения инвестиций и тому подобное. Но в таком вид, в котором система делегирования полномочий и система распределения ответственности существует на предприятии эффективность осуществления отмеченных управленческих функций будет оставаться низкой. Несмотря на то, что на данном этапе реструктуризации предприятие использует линейно-функциональную организационную структуру, которая признана самой целесообразной на этапе реструктуризации или санации предприятий, уровень эффективности использования административных связей является низким из-за высокого уровня дублирования полномочий, отсутствия четкой схемы распределения зон ответственности и через низкую возможность судном уровням правления принимать решения, необходимые за для оперативного решения текущих вопросов. Такая ситуация может быть разрешена путем четкого нормативного закрепления на уровне положений об отделах, или на уровне отдельных должностных инструкций определенным категориям работников тех полномочий, которые необходимы для более быстрого принятия значительных управленческих решений. Кроме того актуальным остается внедрения современных телекоммуникационных систем, которые в значительной степени повышают эффективность коммуникационного процесса и минимизируют потерю информации и времени на обсуждение и коллегиальное принятие решения, которое например, задевает сферу управления или интересы разных производственных подразделений.

Следующим предложением относительно совершенствования организационной структуры предприятия является внедрение системы минимизации уровней управления или системы минимизации административных связей. Такая система может быть внедрение за счет создания единственной внутренней информационной сети, которая в дальнейшем позволит создать единое информационное пространство предприятия, которое будет иметь лишь определенные точки входа и выхода информации с внешней среды и будет защитой от постороннего влияния. Такая единственная информационная сеть позволит усовершенствовать и оптимизировать процессы обмена информации внутри предприятия, а также предотвратить вмешательство в информационную сеть извне. От внедрения такой сети скорость обмена информацией между подразделениями и скорость движения информации вообще повысится в несколько раз, что значительное повисит экономическую эффективность организационной структуры, поскольку при возникновении ситуаций, когда определено управленческое решение может принять несколько подразделений, они между собой смогут быстро в режиме on - line решить этот вопрос, и только в случае необходимости обратиться к администрации высшего уровня за для того, чтобы она решила этот вопрос. Таким образом, количество функциональных связей уменьшится, что в дальнейшем сформирует определенную почву к переходу от линейно-функциональной организационной структуры к более приемлемой в условиях предприятия структуре.

Следовательно, как видим, совершенствование организационной структуры управления предприятием должно выходить не только из анализа проведенного экспертами и специалистами, а также базироваться на конкретном анализе экономической эффективности организационной структуры, поскольку такой анализ даст возможность более четко понять экономическую почву функционирования организационной структуры и ее экономическая связь с разными процессами, которые происходят на производстве. Поскольку система администрирования предприятием не имеет четко выраженного показателя, а рассчитывается больше как интегральный показатель, то именно на поиск наиболее оптимальной модели его расчета и будет направленная деятельность топ-менеджеров любых предприятий, какие на данном этапе развития требуют административного вмешательства, как например, ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» в современных условиях реструктуризации.

Результаты оценки размера годового эффекта реализации механизмов изменения организационной структуры в ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Оценка факторов экономического эффекта от внедрения изменений организационной структуры управления на ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ»

Реализация основных результатов исследования в системе управления ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» показала, что за счет повышения производительности труда, а также оперативности и качества управленческих решений экономический эффект от внедрения результатов составит 315 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под организационной структурой управление понимает упорядоченная совокупность стойко взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленных на решение поставленных заданий и достижения намеченных целей.

Организационная структура ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» являет собой линейно-функциональный тип структуры, поскольку имеет систему построения, которая сочетает в себе прямое подчинение персоналу прямому начальнику и так сказать перекрестное подчинение рабочих функциональному начальнику. Эта структура есть сама по себе достаточно обременительная и вызывает большие недоразумения при распределении полномочий и зон ответственности. В условиях ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» такая структура слишком громоздка и не достаточно удобной с точки зрения построения и распределения системы подчинения и ответственности. К тому же процесс обмена информацией в таком предприятии усложняется настолько, что необходимо иметь дополнительную специализированную службу за для своевременного обслуживания сетей передачи и распределения информации.

Однако, линейно-штабная структура может быть хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к больше эффективного типа. То есть на данном этапе реструктуризации она позволяет определенным образом повысить оперативность и мобильность управленческой системы. Эта структура позволяет, что правда в ограниченных объемах, воплощать идеи современной философии качества. Исходя из этих потребностей, а также из потребностей улучшения финансово-производственного состояния, возрождения эффективности использования мощностей предприятия организационная структура должна отвечать следующим критериям: оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, стойкость структуры управления.

В результате изменения действующей организационной структуры предприятие, по подсчетам экспертов, получит экономическую эффективность: