Файл: Организационные структуры (Теоретический подход к сущности понятия «организационная структура»).pdf

Линейная организационная структура является наименее гибкой, но, в то же время, наиболее логической и формально определенной. Она используется в первую очередь в малых за размерами заведениях размещения, которые предоставляют основные и незначительный объем дополнительных услуг (однородный продукт) при отсутствии широких связей в кооперации.

При функциональной организационной структуре каждое подразделение или отдельный руководитель осуществляет управление исполнителями лишь в пределах своей функции. В организации, как правило, специалисты одного профиля сочетают в структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, отдел приема и размещения, плановый отдел и тому подобное. Таким образом, общее задание управления организацией распределяется, начиная из среднего уровня, по функциональному критерию. Такая функциональная специализация системы управления повышает результативность деятельности организации.

Линейно-функциональная структура управления организацией выделяется тем, что вся власть принадлежит линейному руководителю, а функциональные руководители осуществляют информирование и координацию действий подлежащих в пределах своей компетенции. Линейно-функциональная структура предусматривает специальные подразделения при линейных руководителях. Организационную схему управления формируют руководители предприятия на начальной стадии возникновения и определяют специализацией заведения, его категорией, объемом номерного фонда, расположением, категорией гостей и другими факторами. В формировании организационной схемы весомая роль принадлежит анализу создания подразделений управления, четкого определения их функциональных обязанностей, связей в самом подразделении (службе, отделе) и между подразделениями в производственном процессе.

Организационная структура управления предприятием оптимальна тогда, когда все структурные подразделения дополняют процесс создания услуги, обеспечивая его деятельность и в то же время максимальную эффективность функционирования в достижении конечного результата, которым считается предоставление конкурентоспособных услуг [8].

Организационная схема управления должна постоянно изменяться, в частности при динамической внешней среде организации и структуры управления. В соответствии с изменениями в структуре управления, которые вызывают изменения в численности персонала, важно, чтобы эти изменения существенно не отражались на качестве обслуживания [6].

В организационной структуре организаций выделяют основные службы, вспомогательные и дополнительные. Через специфические признаки услуг организация является функцией с достаточно высоким уровнем неопределенности, поскольку трудно проанализировать объем детализированных заданий и ответственности. Ввода четко определенных заданий и полномочий в сочетании с высокой формализацией может повлечь организационный хаос и беспомощность в случаях нестандартных потребностей клиента.

1.2. Основные виды организационных структур управления и особенности их применения в современных условиях

Эффективность функционирования предприятий в управлении торговыми сетями зависит, прежде всего, от места соответствующего подразделения в организационной структуре.

Определение оптимальной позиции служб в организационной структуре торговой сети предусматривает оптимизацию ее организационной структуры в целом. Предшествовать этому процессу должно исследование существующих научных разработок из проблем построения оптимальной организационной структуры и ведущего опыта отечественных и зарубежных предприятий в этой сфере.

По мнению исследователей, организационные структуры субъектов ведения хозяйства подлежат эволюционному развитию [12], основными движущими факторами которого являются: интенсификация входных потоков товаров, работ, услуг, информации, увеличения объемов материальных ресурсов, документов, не документируемой информации, осложнения коммуникационных связей вследствие увеличения количества сотрудников и другие.

На основе изучения ведущего научного опыта [7-10] на сегодня возможно определить семь основных этапов эволюционного развития типов организационных структур субъектов ведения хозяйства:

Команда единомышленников — характерная для предприятий, в штате которых работает не больше 10 лиц, объединенных единственными целями, все сотрудники работают как единомышленники на принципах взаимопомощи и поддержки, функции контролера может выполнять один из лидеров команды.

Линейная структура — появление второго этапа развития организационной структуры предприятий связана с переходом от команды единомышленников к четкому административному управлению на основе объединение и концентрации функций и их исполнителей на определенных направлениях деятельности, линейная структура строится по иерархическому принципу подчиненности, все коммуникации происходят через вышестоящего руководителя, функции контроля может выполнять сам руководитель или один из его заместителей.

Функциональная структура — необходимость повышения роли функциональной специализации менеджеров вызвана усилением конкуренции, а, следовательно, и ростом внимания к качеству продукции, то есть на третьем этапе происходит переход к функциональной структуре, которая выставляет высшие требования к координации работы значительного количества исполнителей и узкоспециализированных подразделений, выполнения заданий, которые стоят перед организацией, может полагаться на финансово-экономические подразделения.

Линейно-функциональная структура — целесообразность перехода к четвертому этапу развития организационных структур, вызванная необходимостью повышения оперативности в реализации процедур управления субъектами бизнеса, происходит углубление специализации управленческой деятельности, расширения и создания новых подразделений. Функциональные менеджеры управляют подчиненными подразделениями, а линейные руководители влияют на деятельность подразделений путем согласования проектов функциональных нововведений, выполнения функций может полагаться и на четко определенное подразделение, и на группу подразделений финансово-экономического блока.

Централизованная линейно-функциональная структура - переход к пятому этапу эволюционного развития организационных структур управления, что связан с необходимостью дальнейшего распределения и углубления специализации труда, а также линейного, функционального и оперативного видов управления с олицетворением их как самостоятельных подсистем. Линейные руководители (менеджеры торговых подразделений) несут ответственность за административную работу с членами трудового коллектива. К полномочиям функциональных руководителей (менеджеры финансово-экономического отдела, бухгалтерии, отдела маркетинга и др.) принадлежат управления в сфере квалификации и профессионального мастерства персонала, а также технологическое, экологическое, кадровое обеспечение основной деятельности. Заданием оперативной подсистемы управления в лице дежурных администраторов, диспетчерских служб и др. То есть согласование действий всех линейных и функциональных руководителей, связанных с основной деятельностью в реальном режиме времени и пространстве.

Дивизионная структура — переход к шестому этапу эволюционного развития организационных структур, которые связаны с необходимостью децентрализации управления и приближения менеджеров к непосредственным потребителям товаров и услуг, то есть с развитием принципов маркетинг— ориентированного управления, формирования организационной структуры происходит путем «клонирования», то есть в каждом дивизионном подразделении образуются одноименные функциональные, административные и оперативные.

Матричная структура является на сегодняшний день высшей степенью эволюционного развития видов организационных структур управления субъектами ведение хозяйства, что позволяет органично сочетать линейное, функциональное и централизованное оперативное управление с принципами децентрализации и самостоятельности локализованных организационных единиц, которые имеют четко определенные цели и задания, позволяет сочетать разные сферы экономической деятельности, руководители подразделений действуют под воздействием и вертикальных, и горизонтальных регулирующих влияний. Матричная организационная структура позволяет сочетать ответственность за окончательный результат деятельности, углубленную специализацию, а также обеспечивает целевое и экономное использование ресурсов при централизованном оперативном управлении единственным процессом функционирования предприятия. Критическая оценка приведенного перечня видов организационных структур позволяет определить их преимущества и недостатки, которые в обобщенном виде приведены в табл. 2.

Таблица 2 - Преимущества и недостатки основных видов организационных структур управления

В научных публикациях рассматриваются принципы и особенности построения и других видов организационных структур: дивизионно-продуктовых, проектных, венчурных, сетевых, круговых, свободных, групповых, виртуальных, учебных, адаптивных, конгломератных, ориентированных на потребителя, ограниченного функционализма, плоских, проблемно-целевых, территориальных, множественных и др. [8; 9; 10], какие отличаются значительной гибкостью и за своими качествами приближаются к матричному виду организационных структур.

По результатам анализа видов организационных структур управления возможно сделать вывод о том, что для торговых сетей и, в частности для обеспечения высокой эффективности выполнения службами своих функций, приемлемее является матричный вид организационной структуры.

В пользу приведенного утверждения можно навести мнения ряда отечественных и зарубежных ученых. Считаем, что матричная организация является одним из самых распространенных и эффективных типов корпоративных структур нашего времени.

Матричная структура являет собой современный тип организационной структуры управления, которое создается путем совмещения двух видов структур: линейной и программно-целевой. Следовательно, матричная структура обеспечивает высокую вероятность выполнения системы целей торговой сети, установленных и в часовом, и в денежном и натуральном измерителе, а также возможность быстрого маневрирования всеми видами ресурсов, прежде всего трудовых, материальных и финансовых, что особенно актуально в условиях их дефицита, который усилился в условиях мирового финансово-экономического кризиса.

Некоторые исследователи, среди них Ю.П. Анискин, А.М. Павлова [15, с. 151], выражают достаточно негативное отношение к матричному виду организационной структуры, обосновывая свое мнение тем, что этот вид является достаточно сложным и непонятным, вызывает наложение вертикальных и горизонтальных связей, которое подрывает принцип одного руководителя, повышает вероятность возникновения конфликтов и усложняет принятие управленческих решений. Такие недостатки могут быть достаточно легко преодолены благодаря проведению разъяснительной работы среди персонала и четкой регламентации управленческой и хозяйственной деятельности.

При построении организационной структуры субъектов торгового предпринимательства следует также учитывать то, что их деятельность имеет значительную географическую распространенность в региональных, государственных и даже в глобальных масштабах. Хозяйственная деятельность подразделений торговой сети, которые действуют в разных регионах, странах и государствах, происходит под воздействием специфических для определенной территории внешних факторов, что соответственно требует их учета для обеспечения высокой эффективности ведения хозяйства и управления определенным территориально отделенным подразделением и субъектом сетевого торгового бизнеса в целом. Таким образом, в организационной структуре больших торговых сетей следует выделять дивизионы по географическому признаку [22], внутренняя организационная структура которых строится с учетом принципов матричного способа.