Файл: Стратегия взаимодействия крупных фирм на рынке (олигополистическое взаимодействие) в теории.pdf

1.4 Алгоритм разработки принятия стратегических решений на олигополистическом рынке

Как уже отмечалось выше, олигополистический рынок имеет свою структуру и особенности, и практически невозможно разработать единый алгоритм действий фирм, приводящий к оптимальным параметрам положения фирмы-олигополиста. Такой вывод возникает вследствие того, что невозможно предсказать и предвидеть всё многообразие стратегических действий конкурентов на данном типе рынка. Однако, несмотря на объективно возникающие трудности, есть возможность использования единого аналитического аппарата для исследования многообразных стратегических ситуаций, возникающих при стратегическом взаимодействии фирм на рынке. Попытаемся определить последовательность действий фирм-олигополистов, принимающих стратегические решения на олигополистических рынках [4].

Алгоритм последовательности разработки стратегических решений представлен на рисунке 1.

Рис. 1. Алгоритм разработки принятия стратегических решений на олигополистическом рынке [12]

Отметим, что однозначно предсказать окончательные параметры рыночного равновесия, а также учесть все особенности будет невозможно для фирмы на любом товарном рынке. Данный алгоритм дает возможность уменьшить вероятность совершения крупных стратегических ошибок, что, в конечном счете, позволит фирме занять правильную стратегическую позицию, позволяющую оптимизировать конечные результаты функционирования на олигополистическом рынке.

Таким образом, рассмотрены особенности стратегии взаимодействия фирм на олигополистических рынках. Выявлены факторы, влияющие на выбор олигополистом той или иной стратегии, проанализированы основные виды стратегического взаимодействия фирм-олигополистов. Дана характеристика основным моделям стратегического взаимодействия фирм, разработан алгоритм принятия стратегических решений фирмой в условиях олигополии.

2. Олигополистическое взаимодействие на практике

2.1 Конкурентные стратегии российских нефтяных предприятий

Для определения оптимальных стратегий отечественных нефтяных компаний необходимо четко сформулировать ситуацию, которая складывается на российском рынке нефти и нефтепродуктов. Чтобы определить тип взаимоотношений рынка продавцов и рынка покупателей необходимо проанализировать такие факторы, как место продавца на рынке, сущность стратегии компании и стадию, в которой находится отрасль.

По мнению экспертов, в России ярко выраженный монополистический рынок, так как существующие естественные монополии (например, сохранение под непосредственным государственным контролем основной транспортной инфраструктуры или предоставление «Газпрому» монопольного права на экспорт природного газа) не позволяют прогрессивно развиваться независимым производителям. Кроме того, по статистике, примерно в 15 регионах нашей страны системы нефтепродуктообеспечения находятся под контролем одной ВИНК. При этом, строго говоря, в нефтяном секторе России имеет место олигополия, то есть контроль над рынком небольшой группой крупных компаний [13].

Анализируя поведение продавцов и покупателей на внутреннем рынке нефти, можно предположить стратегию концентрации на целевом рынке. Данная стратегия применяется при наличии большой емкости рынка и значительного спроса на товар. Наличие рынков с разными географическими условиями из-за большой территории нашей страны, ценами на материальные (природные) и трудовые ресурсы позволяет изготовителям индивидуально концентрироваться на разных рынках. Из-за слабой конкуренции на рынке, изготовитель не стремиться к повышению конкурентоспособности своего товара. Концентрация на целевом рынке позволяет компании сосредоточиться на одном регионе и экспортировать нефть и нефтепродукты по приоритетному маршруту. Уже много времени говорят, и это видно, что европейское направление является стабильным, однако перевес идет в сторону стагнации спроса на отечественную продукцию: в Европу сейчас экспортируется около 80% экспорта отечественной нефти. А атлантический рынок становится основным направлением экспорта нефти и нефтепродуктов из России. Поэтому у НК, эксплуатирующих месторождения Восточной Сибири и Дальнего Востока, есть немало шансов увеличить свою прибыль не только за счет более высокого спроса на свою продукцию, но и за счет оптимизации поставок. В соответствии со статистикой разведенных запасов углеводородов в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке, можно не только переориентировать экспортные потоки отечественных компаний, но и мотивировать компании на повышение уровня их технологического оснащения, потому что условия добычи нефти в Западной Сибири (основном районе добычи) отличаются от более суровых условий восточной континентальной части нашей страны и шельфовых зон. Себестоимость шельфовой нефти будет выше, нежели стоимость добычи нефти с разведанных месторождений. Однако при высокой цене на нефть крупные нефтяные компании могут пожертвовать частью прибыли для того, чтобы в будущем увеличить свою сырьевую базу [10].

С течением времени приоритеты меряются, а, соответственно, и каждое конкурентное преимущество доминирует над остальными в определенный период времени. Поэтому совершенствование своих конкурентных преимуществ является для компании главным залогом успеха на рынке. Например, компания «Лукойл» в качестве основных стратегических факторов, способствующих повышению общей конкурентоспособности компании, использует совершенствование системы управления компанией на основе укрепления централизации и координации деятельности вертикально – интегрированных составляющих, интенсификацию методов добычи для повышения коэффициента извлечения недр путем введения в эксплуатацию новых технологий и увеличение мощности сектора нефтепереработки и объемов выпуска нефтепродуктов за счет модернизации существующих НПЗ [21].

Другой пример – компания ТНК-ВР, которая основными задачами повышения эффективности работы ставит упрощение и стандартизацию структуры и документации и стандартизацию работы с поставщиками и подрядчиками. Однако главным направлением, кроме раскрытия потенциала собственных управленческих кадров и поддержания высокой финансовой эффективности, компания считает необходимость работы над созданием конкурентного преимущества за счет внедрения передовых технологий. Компания ОАО «Сургутнефтегаз» стремится построить компанию мирового уровня с высокими конкурентными преимуществами, новым качественным уровнем в сфере деятельности. КИНЕФ как структурное подразделение компании выполняет эту же стратегическую задачу – выход на рынок Европы с нефтепродуктами, отвечающими самым высоким требованиям к экологическим и эксплуатационным свойствам [24].

Сотрудничество компаний, особенно если они обладают разными видами ресурсов, является взаимовыгодным союзом, приносящим выгоды обеим сторонам. В нашем случае, при наличии административного ресурса у государственных компаний и технологических инноваций у частных ВИНК, их альянс может значительно повысить влияние России на мировом рынке нефти. 21 апреля 2011 года Лукойл и "Роснефть" подписали соглашение о долгосрочном сотрудничестве. В рамках соглашения "Роснефть" предложила компании Лукойл совместно разрабатывать Наульское, Советское и Лабаганское месторождения, суммарные запасы которых оцениваются в 200 млн тонн нефти. В результате этого проекта развитие обоих компаний поможет достичь высоких рейтингов на мировом рынке. Еще можно привести в пример государственную компанию «Газпром нефть» [23].

Ее стратегические цели – добыча углеводородов на шельфе, производство "тяжелого сырья", переход на производство топлив, соответствующих требованиям Техрегламента, повышение глубины переработки нефти до 90–95 % и увеличение выхода светлых нефтепродуктов до 77 %. «Газпром нефть» ставит цель к 2020 г. сформировать портфель международных активов, на долю которых будет приходится около 10% добычи углеводородов. Основные проекты компании сосредоточены на Ближнем Востоке (проект "Бадра"), Африке (проект "Экватор") и Латинской Америке (проекты "Хунин-6", "Куба"). Данные проекты, в основном, направлены на разработку месторождений и дальнейшую эксплуатацию: сейсмические работы 3D, испытание скважин, начало буровых работ, улучшение качества нефти и строительство инфраструктуры [23].

Благодаря работе на проектах "Бадра" и "Хунин-6" у компании расширится опыт управления крупными международными проектами, сформируются схемы взаимодействия с национальными компаниями стран-партнеров, международными корпорациями и российскими крупнейшими ВИНК из-за создания в данном проекте «Национального нефтяного консорциума», участниками которого являются «ЛУКОЙЛ», "Газпром нефть", "Роснефть", ТНК-BP и "Сургутнефтегаз". В дальнейшем это добавит "Газпром нефти" конкурентных преимуществ на международном рынке как компании с широким спектром возможностей [23].

В целях глобализации своей деятельности, как еще одной стратегии развития, российские компании прибегают к такой форме, как покупка акций других компаний. Но акции российских нефтяных компаний также пользуются спросом на российском и зарубежном фондовом рынке. Акции «Лукойла», «Сургутнефтегаза» и «Татнефти» пользуются большой популярностью у инвесторов, хотя и подвержены взлетам и падениям. К сожалению, небольшие компании, которые производят оборудование или занимаются переработкой нефти, до сих пор не имеют возможности выйти на российский фондовый рынок. Что касается совместных предприятий, то это очень популярное направление деятельности российских компаний, нуждающихся в технологической поддержке западных конкурентов. Яркими российскими примерами можно назвать проект «Полярное сияние» (СП «Роснефти» и «ConocoPhillips»), российско – китайские договоренности о сотрудничестве в области нефтегазодобычи и нефтехимии («Роснефть» и Sinopec). Существуют примеры более крупных слияний: одна из крупнейших в России на сегодняшний день нефтяная компания ТНК-ВР; создание стратегического альянса ‐ энергосоюз «ЛУКОЙЛа» и ConocoPhillips, причем американская компания имеет в российской компании долю почти в 20%.

На примере сотрудничества «ЛУКОЙЛа» и ConocoPhilllips можно отметить, что энергодиалог России и США интересен и полезен обеим сторонам. Не исключено, что в будущем произойдет слияние российской и американской частей стратегического альянса «Лукойла» с ConocoPhillips. Другой пример стратегического альянса: договоренность российской нефтяной компании «ЛУКОЙЛ» и китайской нефтегазовой компании CNPC о совместной разработке природных месторождений Центральной Азии. Обе компании уже сотрудничают в рамках совместных проектов и собираются реализовать перспективные проекты за рубежом по широкому спектру мероприятий – от добычи до переработки нефти и газа. Компания ТНК-ВР имеет много международных проектов, в таких странах как Бразилия, где доля ее участия составляет 45%, Венесуэла (до 40%) и Вьетнам (до 35 %). Таким образом, российские нефтяные компании стремятся всеми методами повысить свои конкурентные преимущества в условиях существующей на внутреннем рынке олигополии. Данная ситуация диктует новым участникам рынка свои условия, в которых очень сложно развиваться и завоевывать ниши [10].

Для олигополистической группы компаний, которые являются лидерами по добыче, переработке и экспорту, главной стратегией развития компании и завоевания рынка является концентрация на внутреннем рынке, которая позволяет всем компаниям сосуществовать мирно из-за большой территории и разброса крупных месторождений по все стране. Однако можно выделить главные тенденции в стратегиях развития крупных российских ВИНК, характеризующиеся большим интересам к Азиатско – Тихоокеанскому региону и, соответственно, к месторождениям в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке. Для растущей российской компании важно присутствие в устойчиво развивающихся регионах, что отличается от имевшей место тенденции инвестирования в центры экономической активности.

Указанная стратегия активно используется нефтяными компаниями для расширения рыночной власти и контроля над издержками. Но данное направление требует не только оперативных действий, но и крупных вложений, которые компании, в основном частные, грамотно перестраивающие свои долгосрочные стратегии, жертвуют из своей прибыли. Но инвестиции должны быть целевыми и для более успешного технологического развития российские НК сотрудничают с западными технологически – развитыми компаниями, которые, в большинстве случаев, предоставляют сервисные услуги. Существует большое разнообразие форм сотрудничества, такие как совместные предприятия, объединения, альянсы, проекты и т.д. Все это повышает уровень развития не только с технологической точки зрения, но и с управленческой, так как оптимизация многих процессов менеджмента в компании всегда положительно отражается на общем функционировании организации [3].