Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Понятие мотивации и стимулирования персонала).pdf

Диагностика проблемы. Задача данного этапа состоит в том, чтобы определить к какому типу относится озвученная проблема. Очевидно, что наша проблема предполагает вмешательство в реальность, то есть относится ко второму типу технологии прикладного системного анализа.

Состав стейкхолдеров. Целью технологии прикладного системного анализа является нахождение улучшающего вмешательства. Для того, чтобы учесть интересы всех участников проблемной ситуации (стейкхолдеров), необходимо установить кто вовлечен в нее и составить их список. Очевидно, что в исследуемую ситуацию вовлечены руководители и сотрудники банка. Именно их интересы мы должны учитывать при решении проблемы.

Выявление проблемного месива. На этом этапе необходимо получить оценку ситуации, возникшей в банке, всеми стейкхолдерами. Полученный перечень субъективных оценок в системном анализе называют проблемным месивом. Проблема отсутствия мотивации у банковских сотрудников является ядром месива или главной проблемой, вокруг которого сгруппированы мнения остальных стейкхолдеров (руководителей и сотрудников). В ситуации кризиса стейкхолдеры выделяют следующие проблемы: снижение прибыли банка, задержки заработной платы, отсутствие корпоративных мероприятий, отсутствие гарантий и стабильности. Ранжируя проблемы и составляя дерево проблем, нетрудно определить очередность их решения.^[21]

Определение конфигуратора. Конфигуратор – минимальный набор языков, позволяющий дать полное описание проблемной ситуации. Для работы над данной проблемой необходимы экономический, юридический, технический, административный и психологический языки.

Целевыявление. Известно, что стейкхолдеры дают положительную оценку только тем изменениям, которые приближают их к целям. Поэтому для успешного решения проблемы необходимо составить дерево целей, включающее все цели стейкхолдеров. Главными целями сотрудников и руководителей банковской сферы в период кризиса являются ощущение стабильности, безопасности, своевременная выплата заработной платы, то есть базовые потребности нижнего уровня пирамиды Маслоу. Легко структурировать цели стейкхолдеров и установить причинноследственные связи между ними. Если такие связи существуют, то цель верхнего уровня никогда не может быть достижима, пока не достигнуты цели нижестоящего уровня. Это необходимо учитывать при выборе вариантов решения проблемы.

Определение критериев. Для сравнения предполагаемых вариантов решения проблемы необходимо определить критерии сравнения. Системные аналитики рекомендуют вводить как минимум три типа критериев: одни должны характеризовать количественную сторону, другие – качественную, а третьи – временную. В качестве критериев выберем сроки реализации решения, стоимость и предполагаемый эффект от реализации решения.

Генерирование альтернатив и принятие решения. Рано и поздно наступает момент, когда требуется предлагать возможные варианты решения проблемы. Этот процесс называется генерированием альтернатив. Этап завершается принятием решения, то есть выбором варианта решения. Лучшим вариантом решения проблемы мотивации персонала банковского сектора в условиях экономического кризиса является проведение комплекс мероприятий:

Во-первых, проведение мероприятий, направленных на сплочение коллектива (корпоративные мероприятия, конкурсы, игры). Только таким образом возможно частично удовлетворить потребность сотрудников в безопасности в период кризиса. В такие периоды как правило падает значимость личности, так как каждый человек перестает понимать свою ценность. Но будет расти значимость команды, к которой он принадлежит. Дав чувство безопасности через подтверждение того, что он принадлежит коллективу банка, поможет замотивировать сотрудников.

Во-вторых, способствует мотивации сотрудников проведение регулярных коллективных собраний для информирования сотрудников о том, что происходит в банке

сегодня и какие реальные перспективы в обозримом будущем.

В-третьих, необходимо использовать нематериальные способы мотивации (благодарности, грамоты, поощрения).

В-четвертых, чёткая и своевременная выплата заработной платы. Задержки заработной платы выбивают сотрудников из клеи и снижают эффективность. Главная задача руководителя убедить сотрудников в том, что пока они в команде, пока он эффективен, он – в безопасности. Как только сотрудники расслабятся и успокоятся, у них появится энергия для эффективной работы.

При реализации этих мероприятий рекомендуется вовлекать сотрудников, это способствует их мотивации.

Применяя данный системный алгоритм, руководитель сможет найти новые точки влияния на изменившиеся потребности сотрудников. Поскольку любая пассивность, выжидательная позиция опасна и может привести к резкому снижению прибыли и краху банк.

Глава 3 Практические аспекты политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

3.1 Общая характеристика ООО «Сбербанк России»

На сегодняшний день Сбербанк России — это крупнейший банк в России, один из ведущих международных финансовых институтов. Это самый дорогой российский бренд, который входит в топ-25 брендов мира.

В составе Сбербанка 11 территориальных банков, отвечающих за функционирование более 14 тысяч подразделений в 83 субъектах Российской Федерации. Зарубежная сеть банка состоит из дочерних организаций, филиалов и представительств в 21 стране мира, включая РФ, некоторые страны СНГ, Великобританию, США, а также регионы Центральной и Восточной Европы.

Сбербанк входит в топ-5 крупнейших работодателей России, он является источником дохода для каждой 150-й российской семьи.

Свыше 150 млн клиентов пользуются услугами Сбербанка во всем мире. При этом число активных розничных клиентов в России составляет около 92 млн человек, а корпоративных — свыше 2,4 млн.

На долю Сбербанка приходится более 30 % совокупных банковских активов страны. Аккумулируя около 45 % вкладов физических лиц, он выступает основным кредитором российской экономики и частных клиентов. Из общего объема средств, выданных частным лицам, на Сбербанк приходится более 41 %. Доля на рынке корпоративных кредитов приближается к 34 %, на рынке ипотечного кредитования — 56 %.^[22]

Стремясь сделать обслуживание клиентов удобным, современным и постоянно доступным, Сбербанк совершенствует систему удаленных каналов. Интернет-банкинг Сбербанка в различных каналах активно использует около 61 млн человек. При этом СМС-сервис «Мобильный банк» насчитывает около 30 млн активных пользователей, мобильное приложение «Сбербанк Онлайн» — 39 млн человек, а веб-сайтом «Сбербанк Онлайн» пользуется около 25 млн человек (одновременно могут использоваться несколько каналов).

Сбербанк является крупнейшим эмитентом банковских карт. Так, например, им выдано свыше 122 млн дебетовых карт. Банк располагает одной из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания из 75 тыс. устройств.

В 2017 году в Сбербанке была установлена Стратегия формирования до 2020 года. Ее основная цель — выйти на новейший, цифровой уровень, предоставляющий возможность составлять конкуренцию с глобальными технологическими компаниями, при этом оставаясь наилучшим банком для населения и бизнеса. В процессе выполнения стратегии Сбербанк создаст финансовую экосистему удобных онлайн-сервисов в наиболее различных клиентских сферах: медицине, недвижимости, торговле. При этом Сбербанк будет предлагать партнерам применять в их целях личные облачные платформы для исследования требуемых программ.

Новая стратегия Сбербанка базируется на 3-х приоритетах:

1. «Лучший клиентский опыт и экосистема» учитывает формирование наилучших экономических продуктов и сервисов, формирование нынешних и удобных каналов, а также строительство экосистемы для удовлетворения нефинансовых потребностей клиентов Сбербанка;

2. «Технологическое лидерство» включает в себя безопасность и результативность работы банка, формирование новой платформы, обеспечение безопасности для клиентов, позиционирование Сбербанка как компании, управляемой с помощью данных и алгоритмов, и непрерывное внедрение инноваций;

3. «Люди нового качества в результативных командах» — имеется в виду новая система мотивации и обучения работников Сбербанка, новейшие умения и компетенции существующих сотрудников банка, подход к управлению персоналом «команды вместо иерархии», а также улучшение HR-процессов.

Банк обслуживает все группы коллективных клиентов, причем на долю малых и посредственных компаний требуется наиболее 33 % корпоративного кредитного портфеля банка. Оставшаяся часть – это финансирование крупных и крупнейших корпоративных покупателей.

Группа Сбербанк на сегодняшний день – это команда, в которую входят наиболее 325 тыс. квалифицированных работников, которые работают над превращением банка в наилучшую сервисную компанию с продуктами и услугами мирового уровня.^[23]

Миссия банка устанавливает значение и содержание работы Сбербанка России, подчеркивая его значительную роль в экономике России. Клиенты банка, их потребности, мечты и цели есть основа всей работы банка как компании. Миссия банка также определяет амбициозную цель наших устремлений – стать одной из наилучших финансовых компаний мира – и подчеркивает, насколько значимы для Сбербанка его работники, и насколько реализация его целей невозможна без осуществления их личных и профессиональных целей. Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.

3.2 Система мотивации персонала в ООО «Сбербанк России»

Сбербанк России уделяет большое внимание мотивации сотрудников, то в рамках программы развития банка под названием Производственная структура Сбербанка (ПСС) мотивации отводится немалое место. Мотивация является одним из шести модулей программы ПСС. Целью данного модуля является повышение мотивации сотрудников путем нематериального стимулирования; увеличение желания сотрудников в достижении результата; повышение числа довольных работой сотрудников.

Основным методом стимулирования персонала является материальный. Сбербанк гарантированно обеспечивает минимальный уровень оплаты труда и стабильно ее выплачивает.^[24]

Система премирования включает в себя поощрение за качественное выполнение обязанностей ежемесячно, ежеквартально и ежегодно. Коэффициенты премии зависят от занимаемой должности. Также, работники могут получить материальную помощь в тяжелых жизненных ситуациях.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Мной был проведен опрос в ВСП, результаты которого показали, что сотрудники не удовлетворены заработной платой, а ведущим мотивом является именно материальное стимулирование. Из опроса можно сделать вывод, что для того, чтобы заинтересовать работника в выполнении планов и уменьшении отклонений в работе нужно пересмотреть систему оплаты труда. В филиалах Сбербанка России большое место отведено моральному стимулированию, например, присваивание званий за результаты, вручение наград и благодарностей, проведение конкурсов, дней самоуправления, вручение новогодних подарков детям сотрудников, отправка детей в лагеря по льготным путевкам. В каждом ВСП существуют разные номинации, различные номинации, которые присуждаются каждый день, неделю или месяц. Возможные номинации и виды поощрения сотрудников ВСП приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Возможные номинации и виды поощрения сотрудников ВСП^[25]