Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Понятие мотивации и стимулирования персонала).pdf

Для результативной работы компании требуются ответственные и инициативные сотрудники, которые стремятся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества сотруднику нереально с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.^[13]

Всевозможные способы мотивации персонала становятся эффективнее, в случае если измерять мотивацию. Без наличия таких измерений, руководство компании не имеет необходимых данных и представлений о действительной мотивированности персонала, а в соответствии с этим и не умеет управлять мотивацией. Во многих фирмах нередко применяются измерения удовлетворения работой, однако не измеряется уровень мотивации. В связи с этим, при применении способов мотивации персонала, необходимо производить оценку и результаты ее применения.^[14]

Необходимо выражать индивидуальный интерес к каждому работнику. Какой бы качественной не считалась мотивация персонала, любой отдельный сотрудник вдохновится работой лишь при соответствии работы личным целям. Соответственно такие способы мотивации работников, как делегирование полномочий при разработке определенного проекта либо обеспечение сотрудникам возможности создавать личные планы и задачи считаются наиболее чем результативными, для увеличения качества работы в целом.

Для того чтобы повысить внутреннюю мотивацию персонала, необходимо применять активное информирование. Во многом мотивация сотрудников на предприятии формируется из количества у каждого работника данных о своей работе. Соответственно, необходимо постоянно проявлять интерес у групп, подразделений и отдельных сотрудников достигнутыми решениями, результатом от работы за тот либо другой период. Делать это необходимо наиболее часто. Такие способы мотивации предоставляют работникам внутреннюю осведомленность и обуславливают корректировку своей деятельности в наиболее качественном направлении.

Каждая мотивация работников должна оцениваться как обеспечение возможности их развития. В случае если сотрудники подразумевают возможность внесения лепты в оптимизацию компании, они становятся мотивированными. Подобные способы стимулирования работы должны проявляться в регулярных конференциях для обсуждения возможных усовершенствований. Если сотрудники могут быть услышаны, мотивация персонала в компании становится значительно успешнее.^[15]

Таким образом, управление персоналом требует введение соответствующих мероприятий с целью предоставления необходимого уровня мотивации:

– добавление новых функций отдела сотрудников в направлении формирования новейших подходов к мотивации персонала и введение новейших способов управления персоналом;

– разработка методов внутренних взаимоотношений персонала компании;

– постоянное поддержание высокого уровня мотивации, выявление проблем взаимодействия персонала в случаях их появления;

– создание процедуры стимулирования персонала, а также желание прекращения, в случае выявления, демотивации персонала.^[16]

Результативное управление сотрудниками в компании требует высококачественного развития мотивационных установок для персонала, которые сближают персонал компании с точки зрения единых организационных целей и задач, и дают возможность достичь результативного управления персоналом. В связи с этим, следует:

– давать каждому интересную работу, которая побуждает совершенствовать свои знания;

– устанавливать четкие цели и задачи;

– обеспечить возможность карьерного роста работников;

– признавать необходимость учета не только деловых, но и личных, семейных и групповых интересов сотрудников;

– давать работникам такие примеры поведения, которые вдохновляли бы их к объединению в достижении общих целей.

2.2 Перечень стимулирующих систем в организации

При рассмотрении подсистемы отбора и найма сотрудников в компании рассматривается непосредственно сам процесс найма сотрудников и рассматривается вопрос - предусматриваются ли вопросы мотивации сотрудника (общей его ориентации при выборе этого предприятия).

При рассмотрении подсистемы оценки персонала выясняется, влияет ли анализ персонала в компании на развитие, на формирование карьеры, на уровень заработной платы, на изменение уровня социальной защиты и получения льгот в компании.

При рассмотрении подсистемы развития персонала анализируется выражение мотивации работы в контексте формирования персонала в этой компании: какие категории сотрудников проходят переобучение, увеличивают квалификацию, условия для формирования персонала (со отрывом, в отсутствии отрыва с изготовления, со оплатой с края компании либо наиболее сотрудника, частота увеличения квалификации, переподготовка (сколько раз в году), процент сотрудников проходящих переподготовку в среднем по отдельным категориям.

При рассмотрении системы стимулирования расценивается перечень применяемых в компании стимулирующих средств на предмет полноты и эффективности.

Рассмотрим более подробно перечень стимулирующих систем персонала в организации:

1. Заработная плата (номинальная). Оплата труда наемного сотрудника, которая включает в себя: основную и дополнительную заработную плату.
2. Заработная плата (реальная). Обеспечение реальной заработной платы путем:

- увеличения тарифных ставок согласно определяемым страной минимумом;

- введение компенсационных выплат;

- индексация заработной платы согласно инфляции.

3. Бонусы. Разовые выплаты из прибыли предприятия. За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, которые, как правило, связаны со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Можно выделить такие виды бонусов, как: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.

4. Участие в прибылях. Выплаты через участие в прибыли не является разовым бонусом. Определяется доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, которые способны реально влиять на прибыль. Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и устанавливается в процентах к его доходу.

5. Участие в акционерном капитале. Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.

6. Планы дополнительных выплат. Планы связаны чаще всего с сотрудниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых затрат, покрытие личных затрат, косвенно связанных с работой. Это косвенные затраты, которые не облагаются налогом и поэтому наиболее привлекательны.

7. Стимулирование свободным временем. Регулирование времени по занятости:

- предоставлением сотруднику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска;

- организации гибкого графика работы;

- сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

8. Трудовое или организационное стимулирование. Регулирует поведение сотрудника на основании измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, вероятность участия в управлении, продвижении по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки.

9. Стимулирование, которое регулирует поведение сотрудников на основании выражения общественного признания. Вручение грамот, значков, размещение фотографий на Доске почета.

10. Оплата транспортных затрат либо обслуживание собственным транспортом. Выделение средств на:

- оплату транспортных затрат;

- приобретение транспорта:

с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами.

11. Сберегательные фонды. Организация сберегательных фондов для сотрудников компании с выплатой процентов не ниже определённого в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.

12. Организация питания. Выделение средств на организацию питания на фирме, выплату субсидий на питание.

13. Продажа товаров, которые выпускаются на предприятии. Выделение средств на скидку при продаже данных товаров.

14. Стипендиальные программы. Выделение средств на образование.

15. Программы обучения персонала. Покрытие затрат на организацию обучения сотрудников компании.

16. Программы медицинского обслуживания. Организация медицинского обслуживания или заключение договора с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели.

17. Консультативные службы. Организация консультативных служб либо заключение соглашений с таковыми, а также выделение средств на эти цели.

18. Программы жилищного строительства. Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях.

19. Программы, связанные с воспитанием детей. Выделение средств на организацию дошкольного или школьного (колледжей) воспитания детей, внуков работников предприятия; привилегированные стипендии.

20. Гибкие социальные выплаты. Организация определяет обусловленную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Сотрудник организации в пределах определённой суммы вправе самостоятельного выбора льгот или услуг.

21. Страхование жизни. Страхование за счет средств компании жизни сотрудников и за символическое отчисление - членов семьи. За счет средств, которые удерживаются из доходов сотрудника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу сотрудника; при несчастном случае, который связан со смертельным исходов, выплачиваемая сумма удваивается.

22. Программы выплат по временной нетрудоспособности. Покрытие затрат по временной нетрудоспособности.

23. Медицинское страхование. Как самих сотрудников, так и членов их семей.

24. Льготы и компенсации, не связанные с результатами. Выплаты, которые формально не связаны с достижением установленных итогов. Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий статус сотрудника.

2.3 Мотивация персонала в кризис

Прикладной системный анализ применяется в разных областях. Это совокупность методологических средств для решения различного рода проблем (политических, экономических, социальных и т.д.).^[17] Прикладной системный анализ характеризуется упорядоченным, логически обоснованным подходом к исследованию проблем. В данной статье предлагается применить системный анализ к поиску полного и всестороннего решения проблемы мотивации персонала банковского сектора в условиях экономического кризиса.^[18]

В период экономического кризиса наблюдается изменение настроения высококвалифицированных специалистов. До кризиса банкир четко понимал свое положение на рынке труда, сколько он стоит, не волновался и не держался за работу. Руководители со своей стороны прилагали немалые усилия, чтобы удержать высококвалифицированных специалистов.

Но с началом экономического кризиса ситуация кардинально изменилась. Многие банковские сотрудники, в том числе и высококвалифицированные, напряжены, расстроены и прикованы к своему рабочему месту. В этот период наблюдается существенное снижение эффективности сотрудников. Такая проблема возникает во многих компаниях. И ее необходимо обязательно решать, иначе отсутствие мотивации сотрудников может привести к полному краху банка. О возросшем интересе к этой проблеме свидетельствует большое число работ, посвященных анализу и способам влияния на мотивацию сотрудников кредитных организаций, например работы.^[19]

В связи с этим целью статьи, является разработка поэтапного системного алгоритма решения проблемы мотивации персонала банка в период экономического кризиса.

Решение любой проблемы должно осуществляться системно, упорядоченно, путем последовательного выполнения определенных этапов. Применим технологию прикладного системного анализа к решению поставленной проблемы.

Фиксация проблемы. Экономический кризис заставил задуматься многих банковских специалистов, они как будто застыли на месте и не знают куда им двигаться. Их интерес к работе пропал, но появилась цель во чтобы то не стало сохранить свое рабочее место. Даже высококвалифицированные специалисты выбирают выжидательную позицию. Такие специалисты не готовы приносить прибыль банку. Их интерес сосредоточен в одном – пережить трудное время, чтобы потом начать работать в полную силу. Проблема мотивации сотрудников в кризисное время – основная проблема многих компаний, требующая незамедлительного решения. ^[20]