Файл: Проектирование организации (Методы и этапы организационного проектирования).pdf

6. Департментализация Это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач.

При наличии жесткой департаментализации группы почти не пересекаются в работе друг с другом. Если на предприятии свободная департаментализация, то сотрудники из разных групп могут легко взаимодействовать друг с другом и при необходимости помогать.

Стоит заметить, что очень часто вид департаментализации (иначе говоря, тот признак, на основе которого рабочий коллектив подразделяется на самостоятельные группы) является определяющим элементом характера всей организационной структуры компании. Например, если персонал разделен на основе функций (продажи, реклама и т. д.), то можно говорит о том, что данная фирма имеет функциональную организационную структуру [9].

Основная задача организационной структуры – выстроить максимально эффективную работу в рамках конкретного предприятия. Поэтому выбирать ее следует с учетом факторов, влияющих на централизацию и децентрализацию в рамках делегирования власти.

1. Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Один из главных факторов для централизации организационной структуры – рост затрат [16].

2. Оперативность применения полномочий. Чтобы быстро решать производственные вопросы, нужно создать делегированную вертикальную власть сверху вниз в рамках организационной структуры. Это позволит обеспечить сохранность способности компании к оперативным реагированиям на изменения (внешние и внутренние).

3. Необходимая степень координации в работе. Чтобы обеспечить бесперебойные и эффективные действия в рамках организационной структуры между отделами менеджмента или в одном из них, нужно сосредоточить все полномочия в целях согласования шагов и будущих решений в руках одного вышестоящего руководителя.

4.Уровень квалификации работников и доверие к ним. Если в организации трудятся высококвалифицированные кадры, то делегирование полномочий более распространено, что приводит к децентрализации [7].

5. Места выполнения работы. Если организационная структура централизована, то особенная роль принадлежит масштабу производства и географическому распределению деятельности. Данные параметры оказывают влияние на концентрацию власти и ее целесообразность. При различном росте и расширении компании имеет место быть увеличение роли централизации структуры фирмы на уровне топ-менеджмента. Таким образом, чем больше масштаб предприятия и его подразделений, тем выше централизация и наоборот [10].

6. Возможности контроля над подчиненными. Руководитель не может снять с себя ответственность, даже если он перекладывает ее часть на подчиненных. Несмотря на возможность передачи ряда своих функций сотрудникам, остается определенная система контроля их работы, но если существует хорошая обратная связь, то это ведет к децентрализации властных полномочий.

7. Характер руководителя. Если организационная структура централизована, то личные качества руководителя могут влиять на систему и стиль руководства в целом. Например, если начальник по натуре деспот, то и стиль будет соответствующим, что приведет к негативному настроению среди сотрудников [2].

8. Наличие эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия решений с использованием компьютерных технологий, и развитых сетей внешней и внутренней связи является причиной роста централизации и определенным образом влияет на руководящую политику в целом [10].

9. Внешние факторы. Внешняя среда оказывает большое влияние на формирование организационной структуры. Речь идет о законодательной базе, экономической системе, о социальном статусе сотрудников вне фирмы. Все это напрямую или опосредованно оказывает влияние на централизацию и децентрализацию в рамках системы руководства.

10. Уровень развития хозяйственной самостоятельности производственных и административных подразделений. Эти показатели, в случае роста, приводят к снижению централизации управления.

Создание эффективной организационной структуры – это и наука, и искусство. О науке уместно говорить в связи с тем, что это логический процесс. Искусство, потому что адаптация организационной структуры напрямую имеет связь с взаимоотношениями людей и необходимостью компромиссов, иначе говоря – это политика, которая, в свою очередь, является «искусством возможного».

Рассмотрим алгоритм для создания организационной структуры [19]:

Шаг 1. Идентифицируем стратегию компании. Стратегия играет важную роль в определении структуры организации. В связи с этим необходимо выделить основные направления стратегии на ближайшие четыре года или пять лет.

Шаг 2. Осуществляем стратегическую сегментацию, выделяем стратегические направления бизнеса. Достаточно часто организация занимается сразу несколькими бизнес-направлениями, которые различаются целями, клиентурой, продуктами и т.д. В связи с этим очень важно выявить и обозначить все эти направления с целью определения верхнего уровня управленческой структуры.

Шаг 3. Выделяем центры ответственности. Здесь нужно определить центр прибыли и управления, а также выделить подразделения вспомогательного характера. Также необходимо обозначить их функции и принципы взаимодействия между собой.

Шаг 4. Для каждого центра прибыли определяем предмет управления и вид деятельности. Все, что для этого нужно, – это дать ответы на следующие вопросы: Что именно мы продаем? Какие продукты и услуги реализуем? Кто наши покупатели? Какие используем каналы сбыта и к каким методам продаж обращаемся? На какой территории наша компания продает свои продукты и услуги? Как именно мы продаем? Каковы основные виды нашей деятельности (производственная деятельность, логистическое направление, сервис и т.д.)? [20]/

Шаг 5. Идентифицируем бизнес-процессы. Следует детализировать процессы верхнего уровня (производственная деятельность, логистическое направление, сервис) до второго или третьего уровня. Нужно определить результаты этих процессов, а также необходимые ресурсы. Также следует установить людей, которые владеют этими процессами и являются исполнителями.

Шаг 6. Определяем ответственность за выполнение бизнес-процессов. Необходимо детализировать и уточнить центры ответственности и «приписать» к ним процессы.

Шаг 7. Определяем взаимодействие центров ответственности. Есть некоторые процессы, при которых будет требоваться участие сразу нескольких центров ответственности, поэтому нужно четко определить функции каждого отдельного такого центра относительно этих процессов и разработать принципы взаимодействия центров между собой в рамках подобных процессов.

Шаг 8. Формируем корпоративный уровень управления. Нужно сделать акцент на определении управления компанией, как именно это будут желать собственники или акционеры. Затем можно формировать соответствующую структуру управления, определяя ее основные функции и основы порядка взаимодействия с руководством предприятия или фирмы.

Шаг 9. Все элементы организационной структуры отражаем в документе «Положение об организационной структуре», содержащем не только описание важных функций каждого подразделения, но и отражающем ответственность руководителей каждого уровня. Благодаря этому можно разработать целевую организационную структуру, то есть именно ту, которая должна образоваться в соответствии со стратегическим направлением организации. Как правило переход к новой структуре в один «скачок» невозможен. В связи с этим необходимо подготовить переходную структуру как некий «мост» между текущим положением компании и будущим, которое подробно описано в Положении [6].

2 Проектирование системы управления на примере компании ООО «Юникс»

2.1 Организационно-правовая характеристика ООО «Юникс»

ООО «Юникс» - одна из немногих в России отраслевых инжиниринговых компаний, которая способна разработать и осуществить крупные проекты реконструкции и строительства объектов.

ООО «Юникс» является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава, правовых актов РФ, а также Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Целью создания Общества является получение прибыли и удовлетворение потребностей клиентов путем предложения качественной продукции и услуг.

К основным направлениям деятельности ООО «Юникс» относятся:

1.Автоматизация и диспетчеризация

- автоматизация и диспетчеризация зданий

- промышленная автоматизация

- котельная автоматика

- чистые комнаты

- система «Умный дом»

- автоматизация систем вентиляции

- управление освещением зданий

2. ИТ инфраструктура

- видеоконференцсвязь и аудио-видео оснащение

- информационная безопасность

- мониторинг серверных

- сети связи (Слаботочные системы)

- системы обработки и хранения данных

- системы физической безопасности

- инженерная инфраструктура ИТ (ЦОДы)

Важной основой успешной деятельности ООО «Юникс» является качество, ответственность и соответствие требованиям заказчика - срокам, бюджету, используемым ресурсам, охране труда и охране окружающей среды.

Современная организация должна быть в состоянии эффективно реагировать, приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечивать выживание и достижение поставленных целей. Для этого менеджмент организации, прежде всего, его верхний уровень, должен снижать неопределенность положения организации в окружении, развивать адаптивность ее к изменениям внешней среды, вырабатывать и проводить политику взаимодействия организации с факторами внешней среды.

Определим характеристику рынка исследуемого предприятия (таблица 1).

Таблица 1 - Общая характеристика рынков основной продукции и услуг

PEST- анализ основывается на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям: политика, экономика, социально-культурная среда и научно-техническая среда (аббревиатура по первым буквам каждого направления).

1. Политическая среда. Влияние политики на развитии инжиринговых услуг достаточно велико. Ухудшение политических отношений с Украиной безусловно негативно влияют на развитие отрасли. Это связано с высокой вероятностью срыва поставок оборудования из стран Западной Европы через территорию Украины, в следствии чего, могут быть большие финансовые потери и штрафы из-за несоблюдения контрактных договоров с импортерами.

Тем не менее, создание Таможенного союза в составе России, Беларуси и Казахстана способствует развитию интеграционных процессов на евразийском пространстве и укреплению международного сотрудничества.

Что касается внутренней политики России, то и она оказывает влияние на отрасль. В первую очередь, это проводимая на государственном уровне политика по недопущению иностранных компаний в качестве операторов разработки наиболее перспективных объектов. Данный фактор дает преимущество ООО «Юникс», благодаря которому последний обладает монополией на оказание инжиринговых услуг.